1994年，美國電話電報公司（AT&T）一位負責電話產品的執(zhí)行副總裁，發(fā)表了一番演講，被供應經理們反復引用，并引發(fā)廣泛爭議。他說：“采購現(xiàn)在已經成為AT&T最大的職能部門，沒有什么比這更重要了�！盨 TULLY.Purchasing�餾 New Muscle［J］.Fortune，1994-02-14：56-57.這樣一番言論著實使不少決策人大吃一驚。這家伙說這話是不是認真的呢？難道采購真的像羅德尼·丹哲福特（Rodney Dangerfield，一位美國演員）那樣，成為企業(yè)界的常青樹？采購真的這么值得引起關注嗎？有那么重要嗎？

在過去的10年間，恰好有些事證明了這位先生的言論，的確有某些趨勢和變化要求采購部門成為變化和價值創(chuàng)造的急先鋒。當公司依賴更少的供應商來設計復雜的系統(tǒng)而不是僅僅提供簡單的組件，全部收入的60%甚至有時70%都支付給供應商時，這個我們稱之為供應管理的職能變得越發(fā)重要。當企業(yè)視野從某一個地區(qū)逐步拓展到全球，供應管理也隨之成為最為重要的業(yè)務領域。問題是我們是否為這一系列變化做好準備了呢？

歡迎您來到令人興奮（有時也是沮喪）的戰(zhàn)略供應管理的世界。在這個世界中，以前被稱之為采購的一系列活動改稱為供應管理，變?yōu)橐环N更積極的業(yè)務活動。在供應管理的世界中，需要將人們的視線從交易、短期關系和價格轉向開發(fā)前瞻性的供應戰(zhàn)略，追求早期供應商參與，開展跨企業(yè)的關系管理，力爭以最低的成本創(chuàng)造高水平的產品和服務。這是一個供應經理的貢獻遠大于其他部門的世界。

盡管很多研究者可能認為供應管理是大型、具有全球規(guī)模的企業(yè)才需要考慮的問題，那么中小型企業(yè)應該如何面對呢？讓我們來看看一家為水泥行業(yè)供應工藝設備的生產商所面臨的供應挑戰(zhàn)。在了解了采購經理以下的經歷之后，再來追問戰(zhàn)略供應管理是否將成為企業(yè)監(jiān)測儀表盤上最為重要的事務之一。A special thanks to Robert Agonis for generously sharing his perspectives about the challenges facing his industry.

我們是一家總部在歐洲的世界級工程公司。我們?yōu)樗�泥行業(yè)設計并銷售石塊粉碎工程設備。我們的美國分公司一般每年銷售25億美元的設備——今年，我們想讓這個銷售額再翻一番。我們的其他辦公室或者集團公司也在分享著銷售額的大幅度提升。

不幸的是，我們無法找到具備足夠存儲容量的供應商來放置我們的產品。更糟的是，我們公司內部為了車間與鑄造車間出現(xiàn)了競爭，有時甚至是惡意競爭，這種情況甚至在中國也會出現(xiàn)！我們的很多核心供應商的產能已經被預訂，備貨周期翻番，有時甚至拖延至正常時間的三倍。軸承和大型鑄件供應商報價時的交貨周期都已經是一年或者兩年，金屬供應越來越緊張，鋼材經銷商壟斷鋼板軋機市場大盤，軍隊吞噬掉很多特種鋼板的產能。鋼結構需求量也很大，且供不應求。鎳不銹鋼及相關鑄造合金的成本也大大影響我們。更糟糕的是，全球很多鑄件、構造和齒輪預計在未來的25年產能都被風力發(fā)電產業(yè)所消耗。如果這還不夠糟糕，我們發(fā)現(xiàn)我們的供應基地正在萎縮，其他公司正在收買供應商或者整合他們的供應商，以確保他們能夠持續(xù)得到供應。

這家企業(yè)和他們的產業(yè)并非個案，圍繞著供應問題普遍存在壓力，這種壓力已經蔓延至航空工業(yè)、汽車行業(yè)和電子行業(yè)，這里僅列舉部分受影響的行業(yè)。降低成本的壓力幾乎是各種行業(yè)普遍面臨的、嚴峻且持續(xù)的問題。

本書圍繞創(chuàng)建可靠的供應管理組織來提供可靠的供應源從而開拓競爭優(yōu)勢而展開。本書的讀者既可以是不同規(guī)模企業(yè)中的供應經理或者行政領導，也可以是那些關注供應管理流程的非供應部門領導。

本書中每一章都按照特定的概念、流程、最好的實踐方法、工具和企業(yè)案例展開。書中所提供的信息都是基于廣泛的研究，數(shù)以百計的引領型企業(yè)的經驗和現(xiàn)成的公共資源。有時公司是具名的，有時不具名。按照公司的要求或者出于避免尷尬的考慮，某些企業(yè)名稱被省略了，本書中所有的案例都是真實的。

本書每一章都始于一個短小的案例，引出本章的主題，并歸納出一些核心點，盡管很多這樣的小案例都是讓人不愉悅的故事，有些甚至是一些極端不幸的情況。現(xiàn)實世界中，并不是每件事都按照預想的方向發(fā)展。你是否聽說過某家企業(yè)將它的產成品外包給中國，但是卻看到其他亞洲公司模仿它的設計？或者某家企業(yè)在已經簽訂了十年的長期合同之后，才發(fā)現(xiàn)市場已經發(fā)生變化，該合同已經成為它的負擔？或者某些企業(yè)在構建它的全球供應團隊后，才發(fā)現(xiàn)它不會管理這樣的隊伍？更有甚者，讓我們干脆忘掉那些企業(yè)的名字，它們創(chuàng)造了復雜的平衡記分卡系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)獲獎的竟然是那些新業(yè)務開展過程中績效不達標的供應商。提出這些案例，并不是為了否認供應經理或者強調他們無法創(chuàng)造令人矚目的成效，而是讓人們從這些失誤中學習到有價值的教訓。

空中客車提供了一個從錯誤中學習的好案例。在重新建立整個采購運作的過程中，新的采購主管說，該企業(yè)的A380（雙層噴氣式飛機）設計和生產問題已經成為一個“教訓礦藏”，從產品設計、供應源的確定到組件組裝無一不存在問題。他說：“出了事故，我們能學的更多，現(xiàn)在我們已學的很多了�！笨罩锌蛙囋噲D充分吸取教訓，在推出新機型A350XWB時避免這些問題，使之能夠與波音公司的787夢想航線競爭。D MICHAELS.Airbus Oens Overhaul by Looking at Procurement［J］.Wall Street Journal，2006-09-25（A3）.

閱讀本書就好像在戰(zhàn)略供應管理的世界中進行一次系統(tǒng)的旅行。前面的兩章全面定義了戰(zhàn)略供應管理，同時提供了一種更容易的方法，一系列有助于理解并達成供應管理目標所必備的領導能力。第2章進一步歸納了領袖級供應管理企業(yè)的風范；第3章到第6章總結了四種供應管理的關鍵性潛在能力：組織設計、績效衡量、信息技術和人力資源。需要注意的是，這四個領域正是企業(yè)在試圖開展更為復雜的供應活動之前，必須做好的基礎工作。

第7章討論了如何開發(fā)供應戰(zhàn)略；第8章到第15章呈現(xiàn)了具有前瞻性的供應方法和供應戰(zhàn)略，這些有助于企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。最后的章節(jié)瀏覽了一系列供應管理的主題，從當前直到未來。盡管這些章節(jié)可以隨機地選讀，最好還是按照章節(jié)順序來讀。

全書呈現(xiàn)了很多關于供應管理的不同主題，每一章并沒有全面地闡述其中的一個或者數(shù)個。本書的特別之處在于能夠盡量多地提供廣泛的供應管理方面的信息而不引起讀者的反感。為突出各個主題每一章節(jié)都設計了最為關鍵的一些問題，以便讀者可采用一種全局的觀點來看待供應管理，我們突出了此問題的廣度而非深度。希望通過閱讀本書，讀者能夠了解戰(zhàn)略供應管理的各種方法如何有機地組織在一起創(chuàng)造出難以復制的、能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的供應資源�，F(xiàn)在就開始閱讀之旅吧！
。