推薦序一：致敬改革開(kāi)放，擁抱全球化
2021年1月，我在機(jī)場(chǎng)買了《華為全球化》一書，看完后覺(jué)得這正是天合光能股份有限公司（簡(jiǎn)稱天合光能）需要學(xué)習(xí)和對(duì)標(biāo)的中國(guó)企業(yè)全球化經(jīng)驗(yàn)，于是馬上聯(lián)系了作者，自此也開(kāi)啟了天合光能與出海遠(yuǎn)民企業(yè)管理咨詢有限公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，合作領(lǐng)域包括全球化營(yíng)銷能力的提升和全球化人才管理體系的建立。攀峰老師每年都會(huì)前往天合光能的海外分公司協(xié)助項(xiàng)目落地，做了大量跨文化溝通和培訓(xùn)工作，我們已經(jīng)把他和他的咨詢團(tuán)隊(duì)當(dāng)成了天合光能團(tuán)隊(duì)的一部分。
2024年年初，他就和我說(shuō)在寫一本關(guān)于中國(guó)企業(yè)全球化的新書，我也參與了目錄的討論。請(qǐng)我作序時(shí)，我欣然接受。本書系統(tǒng)地總結(jié)了改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)企業(yè)全球化的五大階段、可借鑒的十大模式和十大理念，通俗易懂地給出了中國(guó)企業(yè)該如何全球化的建議。當(dāng)前全球化進(jìn)入3.0時(shí)代，中國(guó)企業(yè)都在考慮出海，但普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)。本書的出版恰逢其時(shí)，將大大提升企業(yè)的全球化格局，也能讓企業(yè)系統(tǒng)地了解全球化從戰(zhàn)略到落地的各個(gè)環(huán)節(jié)。
回首改革開(kāi)放40多年來(lái)，一大批中國(guó)企業(yè)蓬勃發(fā)展，在中國(guó)形成一定規(guī)模后就開(kāi)始探索全球化之路。天合光能抓住了改革開(kāi)放的歷史機(jī)遇，懷著用太陽(yáng)能造福全人類的愿景，從小到大、由弱變強(qiáng)，從常州走向全球。早在2004年，天合光能就開(kāi)始在德國(guó)等歐洲國(guó)家，以及北美和南美地區(qū)銷售產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)我們面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)在中國(guó)出海企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)非常相似。我們大膽地招聘和使用當(dāng)?shù)貑T工，讓當(dāng)?shù)刂鞴軄?lái)管理當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)，讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來(lái)拓展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。事實(shí)證明，我們走出了一條獨(dú)特的全球化之路，培養(yǎng)了一大批當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人。2006年天合光能在美國(guó)紐交所上市，成為第三家在美上市的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，這也給天合光能提供了一次全面提升全球化管理水平的機(jī)會(huì)，尤其是在海外合規(guī)管理、ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）等領(lǐng)域。
中國(guó)企業(yè)全球化的第一階段以產(chǎn)品外貿(mào)為主，企業(yè)主要靠產(chǎn)品的價(jià)格和性能取勝，形成了一些知名品牌，建立了海外當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)。第二階段，中國(guó)企業(yè)在海外建廠、上市、并購(gòu)、投資等，讓中國(guó)企業(yè)的全球影響力大大提升。中國(guó)企業(yè)取得了顯著成就，但是國(guó)際政治格局的風(fēng)云變幻和貿(mào)易摩擦對(duì)中國(guó)企業(yè)全球化提出了更高要求，中國(guó)企業(yè)必須大力提升本地化的能力，提升海外的經(jīng)營(yíng)管理能力，關(guān)注ESG領(lǐng)域，為相關(guān)利益方多創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值，充分融入當(dāng)?shù)�，成為合格的全球企業(yè)公民。第三階段，在一帶一路倡議的框架下，中國(guó)企業(yè)正在參與一些國(guó)家和地區(qū)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為它們提供產(chǎn)業(yè)支持。例如，天合光能就在參與中東國(guó)家的能源轉(zhuǎn)型。
對(duì)于后續(xù)加入全球化浪潮的中國(guó)企業(yè)，我的建議是：
第一，要謹(jǐn)慎找切入點(diǎn)，精準(zhǔn)了解海外當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境和客戶需求。
第二，不要用中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思維來(lái)管理全球業(yè)務(wù)。
第三，面對(duì)全球化的機(jī)會(huì)，要有一定的冒險(xiǎn)精神和勇氣。

高紀(jì)慶
天合光能股份有限公司副總經(jīng)理
2024年6月

推薦序二：全球本地化是企業(yè)出海長(zhǎng)期成功的基礎(chǔ)
現(xiàn)在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)在拓展國(guó)際業(yè)務(wù)，中國(guó)企業(yè)再次掀起全球化的浪潮，甚至有人說(shuō)中國(guó)企業(yè)到了不出海就出局的階段。我國(guó)企業(yè)看到了國(guó)際業(yè)務(wù)的機(jī)遇，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升，它們有能力拓展全球業(yè)務(wù)，對(duì)增長(zhǎng)的追求也讓它們必須拓展海外業(yè)務(wù)。
隨著過(guò)去幾十年經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)誕生了一批從小到大、從大到強(qiáng)、從國(guó)際化到全球化的企業(yè)。雖然當(dāng)前的外部環(huán)境有了很大變化，但這些企業(yè)出海的成功經(jīng)驗(yàn)，依然有非常重要的參考價(jià)值。同時(shí)我相信，國(guó)際業(yè)務(wù)及商業(yè)成功的邏輯并沒(méi)有改變，就是以客戶為中心，滿足客戶需求。對(duì)于出�；蛉�球化企業(yè)，長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的前提是成為一個(gè)合格的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)公民，成為一家受當(dāng)?shù)卣�府歡迎、受客戶認(rèn)可、受伙伴喜歡及讓當(dāng)?shù)貑T工為之自豪的企業(yè)。遵守當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)，融入當(dāng)?shù)匚幕�，�?duì)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)有貢獻(xiàn)，承擔(dān)相應(yīng)社會(huì)責(zé)任的企業(yè)公民，必須是一家全球本地化企業(yè)。
近期很多國(guó)內(nèi)企業(yè)掀起了出海熱潮，其實(shí)一家企業(yè)出不出海、出海到哪里，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，而不是別人出海，自己也跟著出海。
企業(yè)為什么要出海？出海有沒(méi)有商業(yè)價(jià)值？能不能盈利？何時(shí)盈利？
經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)出海是企業(yè)戰(zhàn)略。如果確定出海是企業(yè)戰(zhàn)略，請(qǐng)問(wèn)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的具體措施有哪些？是長(zhǎng)期主義還是機(jī)會(huì)主義？戰(zhàn)略需要長(zhǎng)期性，拒絕機(jī)會(huì)主義，這需要人、財(cái)、物的保證，不能讓企業(yè)戰(zhàn)略掩蓋了其商業(yè)本質(zhì)。出海的目的要回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，戰(zhàn)略是對(duì)未來(lái)的抉擇，出海的結(jié)果應(yīng)該是企業(yè)活得好、活得長(zhǎng)，基礎(chǔ)是企業(yè)要盈利。
2005年，我被任命為華為歐洲總裁，全面負(fù)責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的拓展，面臨的困難和挑戰(zhàn)很大。通信市場(chǎng)是具有極高門檻、高度封閉的市場(chǎng)，歐洲本土企業(yè)已經(jīng)與運(yùn)營(yíng)商建立了幾十年甚至百年的業(yè)務(wù)關(guān)系；通信網(wǎng)絡(luò)也具有天然的壟斷性和地方性，傳統(tǒng)歐洲企業(yè)在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)中的市場(chǎng)地位和所占市場(chǎng)份額是天然的屏障。作為來(lái)自東方的通信企業(yè)，華為面臨極高的技術(shù)門檻和市場(chǎng)壁壘，從Who is Huawei開(kāi)始，在歐洲這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)讓客戶認(rèn)可并選擇華為，難度可想而知。因此確定歐洲戰(zhàn)略顯得極為重要。2005年年初，我在倫敦的一個(gè)小酒店的地下室，召開(kāi)了歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略研討會(huì)，確定了以下幾個(gè)原則：
1．歐洲不僅是歐洲企業(yè)的本土市場(chǎng)，我們也應(yīng)當(dāng)作我們的本土市場(chǎng)來(lái)經(jīng)營(yíng)。
2．嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)，營(yíng)造良好的外部環(huán)境。開(kāi)放、合作的良好外部環(huán)境是長(zhǎng)遠(yuǎn)立足之本。
3．維護(hù)行業(yè)規(guī)則，不破壞商業(yè)模式，既要競(jìng)爭(zhēng)又要合作。
4．不低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，不成為壓價(jià)工具，堅(jiān)決不做損人不利己的事。
5．保持開(kāi)放心態(tài)，探索和諧合作模式，理性競(jìng)爭(zhēng)。
6．從被動(dòng)響應(yīng)客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)闋恳�運(yùn)營(yíng)商建網(wǎng)思路，樹(shù)立華為領(lǐng)先者、創(chuàng)新者、具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)形象。
7．歐洲是牽引企業(yè)發(fā)展，奠定企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)地位，讓企業(yè)躋身國(guó)際一流的戰(zhàn)略高地。
我們堅(jiān)定不移地執(zhí)行這些原則，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，不打價(jià)格戰(zhàn)。如果通過(guò)價(jià)格把對(duì)手卷死，最終，對(duì)手一定會(huì)以多種方式把我們卷死。這令我們必須實(shí)現(xiàn)差異化、創(chuàng)新和技術(shù)領(lǐng)先，實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)的突破，成為歐洲客戶的戰(zhàn)略伙伴。
在這些指導(dǎo)原則下，一線與企業(yè)研發(fā)緊密協(xié)同作戰(zhàn)，緊緊圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值的宗旨，將系統(tǒng)工程思想方法與通信產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)結(jié)合，從運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和演進(jìn)的全要素出發(fā)，從全生命周期視角，全局統(tǒng)籌協(xié)同進(jìn)行移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)各要素價(jià)值的創(chuàng)造性重新設(shè)計(jì)，產(chǎn)生了一系列重大創(chuàng)新，改變了運(yùn)營(yíng)商客戶傳統(tǒng)的采購(gòu)評(píng)估模式和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。經(jīng)過(guò)4年來(lái)無(wú)數(shù)次的戰(zhàn)斗和決定格局的三大戰(zhàn)役，華為實(shí)現(xiàn)了所有主力產(chǎn)品攻破歐洲主力運(yùn)營(yíng)商，合同銷售額從2004年的不到1億美元，到2008年的30億美元，增長(zhǎng)30倍，徹底奠定了華為在歐洲市場(chǎng)的地位，贏得了客戶，也贏得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的尊重。
那時(shí)陳攀峰也已被派到歐洲地區(qū)部，見(jiàn)證了華為在歐洲攻堅(jiān)克難的大發(fā)展。2006年，他協(xié)助我把歐洲地區(qū)部總部（簡(jiǎn)稱歐洲總部）從英國(guó)搬遷至德國(guó)杜塞爾多夫，隨后負(fù)責(zé)歐洲行政管理部，負(fù)責(zé)華為歐洲總部行政團(tuán)隊(duì)平臺(tái)的建設(shè)和管理，克服重重困難，建立了一個(gè)中外融合、有序、高效的行政支撐平臺(tái)，很好地支持了華為歐洲業(yè)務(wù)的拓展，也給地區(qū)部其他國(guó)家的行政管理分享了大量經(jīng)驗(yàn)。行政平臺(tái)在中國(guó)企業(yè)全球化過(guò)程中非常重要，所謂兵馬未動(dòng)糧草先行，行政工作事無(wú)巨細(xì)關(guān)乎員工的工作和生活，關(guān)乎員工的滿意度，能激發(fā)員工的積極性。
陳攀峰經(jīng)歷了從歐洲地區(qū)到拉美地區(qū)的多次成功轉(zhuǎn)崗，從技術(shù)服務(wù)到運(yùn)作支撐，從行政管理到大客戶銷售，再?gòu)目蛻羧嚎偙O(jiān)到國(guó)家銷售主管等崗位。這些輪崗的鍛煉讓他積累了豐富的全球化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。本書是他2020年出版《華為全球化》后的第二本著作，提供了出海十大模式和十大理念，且每個(gè)模式和理念都有真實(shí)的中國(guó)企業(yè)全球化案例作為支撐。讀者可以結(jié)合他的《華為全球化》，作為企業(yè)出海的有價(jià)值的參考。
受作者委托，是為序。

徐文偉
華為前董事、華為戰(zhàn)略研究院前院長(zhǎng)
華為歐洲市場(chǎng)開(kāi)拓者
2024年6月10日

前言
自從2020年7月出版《華為全球化》后，我經(jīng)常被問(wèn)：我們中小企業(yè)普遍沒(méi)有華為那么多的資源，該如何出海全球化呢？還有很多企業(yè)喜歡刨根問(wèn)底：我們?nèi)狈��?guó)際化的人才，有沒(méi)有什么捷徑可以幫我們馬上就招聘到當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)？有沒(méi)有什么捷徑可以幫我們馬上就擴(kuò)大海外銷售？有沒(méi)有什么捷徑可以幫我們規(guī)避海外所有的法律風(fēng)險(xiǎn)？事實(shí)上，出海全球化是沒(méi)有捷徑可走的，既要企業(yè)一把手的戰(zhàn)略決心，也要企業(yè)進(jìn)行體系化的管理能力提升，還要全球化的組織布局和長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累，這幾項(xiàng)關(guān)鍵因素缺一不可。
這幾年我一邊給企業(yè)做全球化咨詢，收集了大量企業(yè)出海的實(shí)際需求，一邊也在積累素材和規(guī)劃出版我的第二本書來(lái)回答中國(guó)企業(yè)該如何出海全球化這個(gè)問(wèn)題，希望盡量做到以中國(guó)企業(yè)實(shí)際案例為基礎(chǔ)，深入淺出，通俗易懂，為中國(guó)企業(yè)出海全球化提供可借鑒、可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)操指導(dǎo)。想起自1999年第一次出國(guó)以來(lái)，我在歐洲和拉美地區(qū)多國(guó)工作和生活了20多年，學(xué)習(xí)了4門外語(yǔ)，跑了50多個(gè)國(guó)家，全球化這個(gè)話題可以說(shuō)伴隨著我的人生和未來(lái)職業(yè)發(fā)展。我認(rèn)定中國(guó)企業(yè)未來(lái)將進(jìn)一步引領(lǐng)全球化，所以，助力中國(guó)企業(yè)全球化是我計(jì)劃在未來(lái)持續(xù)做的一件事情，此書也算是我為中國(guó)企業(yè)全球化這個(gè)偉大時(shí)代的到來(lái)，盡的一點(diǎn)綿薄之力！
2023年12月1日，我受邀參加墨西哥科阿韋拉州州長(zhǎng)的就職儀式時(shí)，遇到了一批準(zhǔn)備到墨西哥建廠的國(guó)內(nèi)企業(yè)家。他們?cè)诤臀业牧奶熘衅毡樘岬絿?guó)內(nèi)太卷了，來(lái)墨西哥也算是二次創(chuàng)業(yè)。盡管當(dāng)?shù)赜刑�多未知和不確定，后續(xù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的挑戰(zhàn)也很大，但他們別無(wú)選擇，必須浴火重生。2024年年初，手機(jī)微信朋友圈里鋪天蓋地地轉(zhuǎn)發(fā)主題為不出海，就出局的文章，上海幾乎每周都有多個(gè)行業(yè)好幾個(gè)關(guān)于出海的論壇，仿佛出海全球化是所有問(wèn)題的解決方案。在這樣的大背景下，中國(guó)企業(yè)普遍主動(dòng)或被動(dòng)地考慮出海全球化。
改革開(kāi)放40多年來(lái)，引進(jìn)來(lái)做得非常好，中國(guó)企業(yè)出海全球化的走出去卻做得不那么好。有專家說(shuō)，這是因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家缺乏全球化的愿景和格局，這一點(diǎn)我是不認(rèn)同的。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家比誰(shuí)都想把自己的產(chǎn)品賣到全球，所以但凡出海全球化這件事的門檻很低，很容易就可以做到，那么中國(guó)肯定早就產(chǎn)生一大批具有全球影響力的品牌了。也有專家說(shuō)，中國(guó)企業(yè)全球化要學(xué)習(xí)日本的模式，先去歐美成熟市場(chǎng)，再去亞非拉國(guó)家市場(chǎng)，因?yàn)檎碱I(lǐng)成熟市場(chǎng)后再去占領(lǐng)新興市場(chǎng)更容易。殊不知，中國(guó)企業(yè)普遍缺乏的就是經(jīng)驗(yàn)和資源，成熟市場(chǎng)往往對(duì)這兩個(gè)方面的要求非常高，先去成熟市場(chǎng)非常容易出師不利、損兵折將。所以，先易后難，摸著石頭過(guò)河，才是適合大部分中國(guó)企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況的最佳方案。
2024年3月27日，美國(guó)財(cái)政部部長(zhǎng)耶倫（Yellen）在接受美媒采訪時(shí)表示，在她訪問(wèn)中國(guó)的行程中，她要當(dāng)面警告中國(guó)你們東西太便宜，搞得美國(guó)企業(yè)破產(chǎn)了。價(jià)廉物美是海外客戶對(duì)中國(guó)制造的普遍印象，是中國(guó)企業(yè)打開(kāi)海外市場(chǎng)、出海全球化的撒手锏，但它也是中國(guó)制造在全球化過(guò)程中的悲哀。明明質(zhì)量好、技術(shù)好、包裝好，就是賣不出應(yīng)有的價(jià)格。在國(guó)際市場(chǎng)上，客戶普遍愿意為德國(guó)制造、日本制造支付高價(jià)，但普遍不愿意為中國(guó)制造支付溢價(jià)。這里面原因很多，如中國(guó)企業(yè)相互打價(jià)格戰(zhàn)、惡性競(jìng)爭(zhēng)，普遍缺乏品牌塑造能力等。全球品牌影響力百?gòu)?qiáng)排名中，長(zhǎng)期上榜并成功塑造中國(guó)制造高端品牌的企業(yè)，只有華為等屈指可數(shù)的幾家。如果一直無(wú)法成功塑造全球高端品牌，企業(yè)就永遠(yuǎn)難以賺取合理的利潤(rùn)用于產(chǎn)品研發(fā)和人才積累，也就無(wú)法可持續(xù)地發(fā)展，更無(wú)法關(guān)注當(dāng)前較火的ESG領(lǐng)域。
值得一提的是，歐美企業(yè)的全球化，成就了一大批全球化的生態(tài)企業(yè)，例如美國(guó)的麥肯錫和德國(guó)的羅蘭貝格這樣的全球知名咨詢公司，還有四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所，這些企業(yè)都已經(jīng)在全球主要國(guó)家有了自己的辦公室和本地化團(tuán)隊(duì)。麥肯錫2023年的營(yíng)收為160億美元，而中國(guó)最大咨詢公司的年?duì)I收還不到1億美元，不及麥肯錫的1%。中國(guó)目前還沒(méi)有形成規(guī)�；�的出海服務(wù)商，更談不上全球布局的服務(wù)商。目前市場(chǎng)上有提供法律服務(wù)、品牌服務(wù)、海外當(dāng)?shù)仄髽I(yè)注冊(cè)的服務(wù)商，也有做人力資源外包和招聘的，甚至很多移民機(jī)構(gòu)和家族海外資產(chǎn)配置的服務(wù)公司也加入其中，可謂百家爭(zhēng)鳴。20012004年我就職于索尼歐洲高科技中心和歐洲工商管理學(xué)院時(shí)，就看好中國(guó)企業(yè)全球化這個(gè)趨勢(shì)。加入華為有些偶然，也是必然，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的想法就是加入代表中國(guó)最高科技力量的企業(yè)之一，見(jiàn)證其全球化進(jìn)程，也積累相關(guān)全球化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。所以離開(kāi)華為后，我在2019年3月創(chuàng)立了出海遠(yuǎn)民企業(yè)管理咨詢有限公司，聚焦中國(guó)企業(yè)全球化的咨詢、賦能、海外陪跑和建廠等服務(wù)，也聚集了一批擁有20年全球化實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的華為前同事，提供出海戰(zhàn)略到落地的體系化的專業(yè)服務(wù)。
我相信，中國(guó)企業(yè)出海全球化，只有中國(guó)人才能講好中國(guó)人的故事，也只有中國(guó)企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)才適用于中國(guó)企業(yè)。歐美咨詢公司和歐美企業(yè)的全球化經(jīng)驗(yàn)，是從高維市場(chǎng)到低維市場(chǎng)，從成熟市場(chǎng)到新興市場(chǎng)。他們的全球化做法一般是先有人再有單，也就是先派遣一個(gè)國(guó)家主管，給予充分授權(quán)，招聘團(tuán)隊(duì)、搭建組織、進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)和流程培訓(xùn)，然后再拓展客戶和訂單。而中國(guó)企業(yè)的全球化模式一般是先有單再有人，也就是先派出一批銷售，在各國(guó)拜訪客戶和投標(biāo)，如果可以成單，就進(jìn)一步派人或就地招聘人員，搭建組織、進(jìn)行產(chǎn)品培訓(xùn)和流程培訓(xùn)。
在寫作本書的過(guò)程中，我力求把中國(guó)企業(yè)出海全球化這個(gè)格局宏大的話題抽絲剝繭、層層深入，確保做到我媽媽也能看懂。讓我至今記憶猶新的是2003年在法國(guó)楓丹白露的歐洲工商管理學(xué)院工作時(shí)，盧克·范·沃森霍夫（Luk Van Wassenhove）教授曾對(duì)我說(shuō)：再?gòu)?fù)雜的商業(yè)理論和案例，也一定要大道至簡(jiǎn)，我發(fā)表的所有論文，我媽媽都能看懂。所以，我采用5W2H分析法，簡(jiǎn)明扼要地闡釋了中國(guó)企業(yè)為什么出海誰(shuí)來(lái)出海何時(shí)出海去哪里出海怎樣出海用什么出海要投入多少成本。書稿也真的第一時(shí)間給我的媽媽看了。她是老三屆的高中生，在江蘇常州當(dāng)?shù)負(fù)?dān)任赤腳醫(yī)生，她說(shuō)自己完全能看懂。
在讀者閱讀此書、學(xué)習(xí)全球化實(shí)操方法的同時(shí)，我也非常想鼓勵(lì)年輕人緊跟中國(guó)企業(yè)全球化的浪潮，趁青春年少，行萬(wàn)里路，學(xué)多門語(yǔ)言，開(kāi)啟全球化的人生。地球上有197個(gè)國(guó)家，每個(gè)國(guó)家都有自己獨(dú)特的語(yǔ)言和文化，一定要保持強(qiáng)烈的好奇心，充滿敬畏，不斷學(xué)習(xí)。人與人之間最大的差距就是認(rèn)知。
不光只是用中國(guó)的眼光來(lái)看世界，也要學(xué)會(huì)用世界的眼光來(lái)看中國(guó)，最后更要堅(jiān)持用世界的眼光來(lái)看世界。
凡事要用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去聽(tīng)，用自己的心靈去感受各國(guó)的風(fēng)土人情。即使在網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)的今天，我們?nèi)匀粫?huì)有很多認(rèn)知盲區(qū)，或者說(shuō)有些偏見(jiàn)明明已經(jīng)根深蒂固，我們卻渾然不覺(jué)。例如大家普遍對(duì)拉美地區(qū)知之甚少，對(duì)墨西哥知道得更是少之又少。我在近期的多次演講中做過(guò)這樣一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試：讓學(xué)員猜墨西哥在全球的GDP排名。大家普遍給出的答案是100多名，或者50多名。要知道，其中不少學(xué)員是經(jīng)常全球跑業(yè)務(wù)的銷售主管！根據(jù)國(guó)際貨幣基金組織的數(shù)據(jù)，2023年墨西哥在全球20個(gè)最大經(jīng)濟(jì)體排名中上升4位，位居第12位，超越了韓國(guó)、澳大利亞和西班牙。
本書提及了天合光能、比亞迪股份有限公司（簡(jiǎn)稱比亞迪）、TCL科技集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱TCL）、江南模塑科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱模塑科技）、名創(chuàng)優(yōu)品等大量真實(shí)企業(yè)案例。我盡量保持與企業(yè)家朋友的訪談和互動(dòng)，確保本書的真實(shí)性和時(shí)效性，在此對(duì)他們的精彩觀點(diǎn)分享表示感謝！中國(guó)企業(yè)出海全球化，橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)。大家可以直接了解企業(yè)案例參與者的分享，可以帶著旁觀者的視角思考，也可以帶著發(fā)展的眼光去看這些成功企業(yè)案例的后續(xù)演變。
最后特別想感謝我的家人，他們總是讓我可以聚焦自己的事情。尤其是2024年全家在越南過(guò)年期間，我可以一邊陪伴他們休假，一邊整理文稿。每到山重水復(fù)疑無(wú)路時(shí)，看到孩子們（陳墨禮和陳德一）在芽莊海邊夕陽(yáng)下嬉戲的場(chǎng)景，仿佛總能柳暗花明。年輕時(shí)，總覺(jué)得天高任鳥(niǎo)飛，好男兒就應(yīng)該志在四方，每到假期我就喜歡背起行囊去探索新的國(guó)家，打個(gè)電話回家都覺(jué)得可能會(huì)錯(cuò)過(guò)更多精彩瞬間，那時(shí)候感覺(jué)這才叫有追求的國(guó)際化人生！直到這幾年回到國(guó)內(nèi)，我才逐漸發(fā)現(xiàn)原來(lái)幸�？梢院芎�(jiǎn)單，而全球化也已經(jīng)是我們生活的一部分了。
無(wú)論是中美博弈、俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)、哈以沖突，還是南海危機(jī)，未來(lái)演變撲朔迷離，在這樣的百年未有之大變局下，我們作為個(gè)人也好，企業(yè)也好，其實(shí)都非常渺小，沒(méi)有能力去改變什么。但是中國(guó)企業(yè)全球化的趨勢(shì)不會(huì)變，一代人有一代人的使命，時(shí)代已經(jīng)在呼喚越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走向全球。如果每一個(gè)出海人、每一個(gè)出海企業(yè)，都持之以恒地做好自己的事情，涓涓細(xì)流，終成大海！
中國(guó)企業(yè)全球化，大勢(shì)所趨，行則將至，做則必成！

陳攀峰
2024年4月5日于常州