第一部分 戰(zhàn)略管理輸入
第1章 戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略競爭力
引例 赫茲公司的狂野之旅
1.1戰(zhàn)略和戰(zhàn)略競爭力概述
1.2競爭格局
1.3超額利潤的產(chǎn)業(yè)組織模型
1.4超額利潤的資源基礎(chǔ)模型
1.5超額利潤的利益相關(guān)者模型
1.6愿景、使命和價值觀
1.7戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者
1.8戰(zhàn)略管理過程
微案例 Kipling儀器公司面臨嚴重的經(jīng)濟和道德困境
第2章 外部環(huán)境：機會、威脅、行業(yè)競爭和競爭對手分析
引例 特百惠在適應(yīng)時代潮流中面臨挑戰(zhàn)
2.1洞察企業(yè)的外部環(huán)境
2.2總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境
2.3外部環(huán)境分析
2.4總體環(huán)境的七個因素
2.5行業(yè)環(huán)境分析
2.6戰(zhàn)略集團及其影響
2.7競爭對手分析
微案例 Instacart在快速演變且競爭不斷加劇的環(huán)境中探索新的成功路徑
第3章 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、核心競爭力和競爭優(yōu)勢
引例 新冠疫情大流行時期展示了大數(shù)據(jù)核心分析能力在制藥行業(yè)的價值
3.1深入理解企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境
3.2價值創(chuàng)造及其重要性
3.3資源、有形資源和無形資源
3.4能力和核心競爭力
3.5可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標(biāo)準
3.6價值鏈分析
3.7外包的原因
3.8競爭力、優(yōu)勢、劣勢和戰(zhàn)略決策
微案例 Publix如何通過其資源和能力來構(gòu)建可持續(xù)競爭優(yōu)勢
第二部 分戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略形成
第4章 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
引例 數(shù)字時代的全渠道零售
4.1理解業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略
4.2顧客：與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的關(guān)系
4.3商業(yè)模式及其與業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略之間的關(guān)系
4.4成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
4.5差異化戰(zhàn)略
4.6聚焦戰(zhàn)略
4.7整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略
微案例 UPS用微笑服務(wù)全球
第5章 競爭性對抗與競爭動態(tài)
引例 克羅格公司在食品雜貨業(yè)的競爭動態(tài)
5.1明確并理解競爭對手
5.2戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性行動及反應(yīng)
5.3競爭者分析
5.4競爭性行為的驅(qū)動力
5.5引發(fā)競爭性對抗的行動
5.6反擊的可能性
5.7不同類型市場中的競爭動態(tài)
微案例 現(xiàn)有酒店對愛彼迎的不同應(yīng)對策略
第6章 公司層戰(zhàn)略
引例 塔塔集團的公司層戰(zhàn)略
6.1公司層戰(zhàn)略及其宗旨
6.2通過公司層戰(zhàn)略實現(xiàn)多元化的層次
6.3多元化的原因
6.4創(chuàng)造價值的多元化：相關(guān)約束型多元化和相關(guān)聯(lián)系型多元化
6.5通過非相關(guān)多元化創(chuàng)造價值
6.6激勵驅(qū)動價值中性的多元化
6.7管理人員的多元化動機
微案例 貝萊德集團的公司層戰(zhàn)略
第7章 合并、收購與重組
引例 對金融行業(yè)的考量
7.1合并和收購戰(zhàn)略
7.2實施收購的原因
7.3阻礙收購獲得成功的因素
7.4有效的收購
7.5重組
7.6重組的效果
微案例 兩個收購方意欲競購定位低端市場的Spirit航空公司
第8章 國際化戰(zhàn)略
引例 特斯拉在歐洲的積極擴張戰(zhàn)略
8.1全球趨勢與國際化戰(zhàn)略
8.2阻礙國際擴張的風(fēng)險
8.3跨國公司常見的管理難題
8.4國際市場進入的考量因素
8.5公司層國際化戰(zhàn)略
8.6國際市場進入模式的選擇
8.7戰(zhàn)略競爭力的預(yù)期收益
微案例 OTT平臺和印度的網(wǎng)飛
第9章 合作戰(zhàn)略
引例 谷歌的多元化聯(lián)盟
9.1合作戰(zhàn)略及其應(yīng)用
9.2合作戰(zhàn)略的主要類型——戰(zhàn)略聯(lián)盟
9.3業(yè)務(wù)層合作戰(zhàn)略
9.4公司層合作戰(zhàn)略
9.5國際合作戰(zhàn)略
9.6網(wǎng)絡(luò)合作戰(zhàn)略
9.7合作戰(zhàn)略的競爭性風(fēng)險
9.8管理合作戰(zhàn)略的方法
微案例 目前擁有超過5萬名員工的合資企業(yè)埃維諾
第三部分 戰(zhàn)略行動：戰(zhàn)略實施
第10章 公司治理
引例 治理變革能否助力Bed Bath & Beyond重整旗鼓
10.1公司治理與高層決策
10.2所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離
10.3代理關(guān)系與代理成本
10.4管理者報酬
10.5外部治理機制
10.6國際公司治理
10.7治理機制和道德行為
微案例 東芝股東否決重組計劃——未來將何去何從
第11章 組織結(jié)構(gòu)和控制
引例 福特公司將其業(yè)務(wù)拆分為兩部分，以進一步突出電動汽車業(yè)務(wù)的重要性
11.1組織結(jié)構(gòu)和控制
11.2戰(zhàn)略控制和財務(wù)控制
11.3戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系
11.4戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式
11.5業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能型結(jié)構(gòu)的匹配
11.6公司層戰(zhàn)略和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的匹配
11.7國際化戰(zhàn)略和全球結(jié)構(gòu)的匹配
11.8合作戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的匹配
微案例 �？松�美孚實施新架構(gòu)以降低成本并提升價值
第12章 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力
引例 梅格·惠特曼：一位開拓性的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者
12.1戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的重要性
12.2高層管理團隊與績效
12.3管理者的繼任
12.4關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行動
12.5有效管理公司的資源組合
12.6維持一種有效的組織文化
12.7強調(diào)道德準則
12.8建立平衡的組織控制
微案例 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的影響力
第13章 戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)
引例 大型科技公司雄心勃勃的投資計劃將再次改變世界
13.1戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)和公司創(chuàng)業(yè)
13.2新興市場的演變
13.3創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)機會
13.4發(fā)明、創(chuàng)新和模仿
13.5創(chuàng)業(yè)者及其創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向
13.6國際化創(chuàng)業(yè)
13.7組織內(nèi)部創(chuàng)新
13.8通過合作戰(zhàn)略進行創(chuàng)新
13.9通過收購獲得創(chuàng)新
13.10通過戰(zhàn)略性創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造價值
微案例 電動航空時代即將來臨
第四部分 案例研究
案例1 空客A380的興衰
A380之前的飛機制造業(yè)
A380的崛起
A380的衰落
傳奇繼續(xù)
案例2 Gap公司
內(nèi)部環(huán)境
經(jīng)營活動
外部環(huán)境
展望未來
案例3 希爾頓全球控股公司
運營戰(zhàn)略
增長戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域
財務(wù)狀況
希爾頓的外部環(huán)境
迫切的戰(zhàn)略議題
案例4 蔚來：以“電池即服務(wù)”與特斯拉競爭
氣候變化、電動汽車與循環(huán)經(jīng)濟
中國的電動汽車市場
蔚來
電池更換和“電池即服務(wù)”
與特斯拉的競爭
電池技術(shù)：可能的游戲規(guī)則改變者？
案例5 網(wǎng)商銀行：致力于解決小微群體的金融需求
中國農(nóng)村和農(nóng)業(yè)金融
普惠金融的興起
網(wǎng)商銀行
網(wǎng)商 銀行農(nóng)民貸款
更多產(chǎn)品
負責(zé)任的商業(yè)服務(wù)
技術(shù)創(chuàng)新促進綠色農(nóng)業(yè)
五年規(guī)劃、數(shù)字貨幣和未來發(fā)展