目錄

第　一章 穿越生死線的裂變文化

1.1　量價齊升的增長追求　2

圖1-1　戰(zhàn)略性定價金字塔　2

1.1.1　戰(zhàn)略性定價金字塔的構(gòu)成要素　3

1.1.2　戰(zhàn)略性定價金字塔的價值體現(xiàn)　4

1.1.3　企業(yè)量價齊升的實踐　5

1.2　不確定性與生死線　7

1.2.1　創(chuàng)造企業(yè)巔峰時刻　8

1.2.2　折戟衛(wèi)星通信領(lǐng)域　9

1.2.3　戰(zhàn)略性收縮再度遇挫　10

1.3　商業(yè)裂變與裂變文化　12

1.3.1　塑造穿越生死線的危機文化　12

1.3.2　商業(yè)裂變?yōu)榇┰缴�死線保駕護航　14

1.3.3　數(shù)智時代內(nèi)生式商業(yè)裂變　17

1.3.4　裂變文化帶來的巨大價值　19

圖1-2　華為裂變文化　23

1.3.5　裂變文化與商業(yè)裂變的關(guān)系　23

第二章　只有戰(zhàn)略領(lǐng)先才能商業(yè)領(lǐng)先

2.1　卓越最大的敵人是優(yōu)秀　26

2.1.1　保持新生代企業(yè)的商業(yè)活力　26

表2-1　中國20192023年新注冊企業(yè)日均數(shù)量　27

2.1.2　失去戰(zhàn)略勢能就無法商業(yè)領(lǐng)先　30

2.1.3　在有限資源下取舍才能突破自我　32

2.2　基于商業(yè)裂變地圖實現(xiàn)商業(yè)領(lǐng)先　34

2.2.1　戰(zhàn)略領(lǐng)先為商業(yè)領(lǐng)先奠定格局　34

2.2.2　商業(yè)領(lǐng)先與商業(yè)裂變地圖　37

圖2-1　商業(yè)裂變地圖　37

2.3　商業(yè)組織能力發(fā)展　39

2.3.1　華為商業(yè)組織能力發(fā)展歷程　40

圖2-2　華為商業(yè)組織能力發(fā)展歷程　41

2.3.2　如何構(gòu)建商業(yè)領(lǐng)軍梯隊　44

圖2-3　商業(yè)人才發(fā)展模型與方法　44

圖2-4　華為人才飛輪　45

2.3.3　訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的內(nèi)生式人才發(fā)展　61

2.4　互聯(lián)網(wǎng)時代賦予裂變能力　65

2.4.1　商業(yè)裂變不等于營銷裂變　65

2.4.2　平臺為王與內(nèi)容為王對比　66

2.4.3　數(shù)智時代的企業(yè)卓越基因　68

2.5　企業(yè)自身的裂變實踐　71

2.5.1　企業(yè)飛輪是一套動力系統(tǒng)　72

圖2-5　亞馬遜飛輪　74

2.5.2　企業(yè)飛輪驚人的領(lǐng)先效果　75

2.5.3　沒有飛輪就無法商業(yè)裂變　77

第三章　追求卓越的投資管理

3.1　產(chǎn)品投資管理　82

3.1.1　從開發(fā)行為向投資行為轉(zhuǎn)變　82

圖3-1　產(chǎn)品開發(fā)一條龍帶來的價值　83

3.1.2　產(chǎn)品投資管理機制　84

圖3-2　產(chǎn)品投資管理機制　85

3.1.3　產(chǎn)品投資管理對準商業(yè)結(jié)果　88

3.2　技術(shù)投資管理　90

3.2.1　從純技術(shù)探索到技術(shù)驅(qū)動商業(yè)發(fā)展　91

圖3-3　技術(shù)投資管理機制　92

3.2.2　技術(shù)與商業(yè)之間的沖突管理　95

3.3　商業(yè)投資管理　97

3.3.1　什么是商業(yè)投資管理　98

圖3-4　商業(yè)投資管理過程　98

3.3.2　企業(yè)如何基于產(chǎn)業(yè)鏈從小變大　99

3.3.3　商業(yè)機會管理決定勝負　100

3.4　日進20英里　102

3.4.1　如何判斷企業(yè)是否可增長　102

3.4.2　裂變與日進20英里　104

第四章　量價齊升的裂變模式

4.1　模式創(chuàng)新即商業(yè)創(chuàng)新　108

4.1.1　經(jīng)營六要素與模式創(chuàng)新　108

4.1.2　怎么打造適合自身的商務(wù)模式　111

4.2　規(guī)模化的量飛躍　116

4.2.1　有產(chǎn)品但無銷量的診斷　116

圖4-1　上市不能上量與上市即上量的對比　116

4.2.2　量飛躍來自市場線索裂變　125

4.2.3　量飛躍來自整體優(yōu)勢發(fā)揮　129

4.2.4　上市即上量的市場操盤　130

第五章　為商業(yè)結(jié)果負責(zé)的組織

5.1　以客戶為中心的組織設(shè)計　134

圖5-1　流程與組織的關(guān)系　134

5.1.1　組織設(shè)計原則：以客戶為中心　135

5.1.2　組織設(shè)計：靈活性與規(guī)�；�并重　136

圖5-2　標桿企業(yè)組織設(shè)計　137

5.1.3　組織的授權(quán)與管控模式　138

5.2　組織發(fā)展與商業(yè)價值循環(huán)　141

5.2.1　用主戰(zhàn)和主建思想構(gòu)建組織　142

圖5-3　主戰(zhàn)和主建　142

5.2.2　組織必須向價值創(chuàng)造傾斜　145

圖5-4　組織能力與商業(yè)價值循環(huán)　145

5.2.3　發(fā)展全球化組織系統(tǒng)　147

圖5-5　飛輪與組織發(fā)展　147

圖5-6　六度組織系統(tǒng)鍛造工具　149

第六章　可實現(xiàn)盈利的經(jīng)營底座

6.1　可實現(xiàn)盈利與可管理　152

6.1.1　可實現(xiàn)盈利與可管理間的關(guān)系　152

6.1.2　商務(wù)模式管理中可實現(xiàn)盈利的三級抓手　153

圖6-1　商務(wù)模式對收入的影響　154

6.2　規(guī)模化盈利突破　158

6.2.1　什么是可實現(xiàn)盈利的經(jīng)營底座　159

圖6-2　可實現(xiàn)盈利的經(jīng)營底座　159

6.2.2　如何打造經(jīng)營底座才能德才兼?zhèn)洹?61

圖6-3　華為經(jīng)營底座建設(shè)方法　162

6.2.3　基于經(jīng)營底座實現(xiàn)規(guī)�；�盈利突破　162

第七章　構(gòu)建全球化飛輪

7.1　企業(yè)需要什么樣的飛輪　166

7.1.1　在數(shù)智時代重新認識企業(yè)飛輪　166

圖7-1　吉瑞飛輪　167

圖7-2　華為商業(yè)價值循環(huán)　169

7.1.2　沒有價值定位就不能建飛輪　170

圖7-3　價值定位法　171

7.2　如何打造全球化飛輪　172

7.2.1　內(nèi)生式人才與飛輪構(gòu)建者　173

7.2.2　如何打造全球化人才循環(huán)系統(tǒng)　174

圖7-4　全球化人才循環(huán)系統(tǒng)　176

7.3　讓飛輪旋轉(zhuǎn)起來　177

7.3.1　什么樣的人才能旋轉(zhuǎn)飛輪　177

7.3.2　基于組織學(xué)習(xí)力的商業(yè)裂變　181

7.3.3　組織能力讓飛輪更快旋轉(zhuǎn)　183

圖7-5　華為手機出貨量　184

圖7-6　華為組織能力建設(shè)　185

第八章　不一樣的商業(yè)裂變

8.1　企業(yè)內(nèi)生式的裂變　192

8.1.1　內(nèi)生式裂變的本質(zhì)　192

8.1.2　動力系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng)　193

圖8-1　華為的動力系統(tǒng)和循環(huán)系統(tǒng)　193

8.2　從優(yōu)秀到卓越的跨越　195

8.2.1　先有價值定位才能構(gòu)建飛輪　196

8.2.2　卓越企業(yè)必須構(gòu)建的內(nèi)功　203

8.2.3　千萬次旋轉(zhuǎn)換來一次跨越　205

結(jié)語