中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例
定 價(jià)：30 元
叢書(shū)名：《中國(guó)企業(yè)經(jīng)典案例》叢書(shū)
- 作者：何志毅 ，柯銀斌 著
- 出版時(shí)間：2010/1/1
- ISBN：9787313061874
- 出 版 社：上海交通大學(xué)出版社
- 中圖法分類：F279.247
- 頁(yè)碼：232
- 紙張：膠版紙
- 版次：1
- 開(kāi)本：16開(kāi)
《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例》是一套收集改革開(kāi)放30年，中國(guó)企業(yè)實(shí)踐中具有標(biāo)志性實(shí)踐的案例集合。叢書(shū)采用準(zhǔn)教學(xué)案例之形式，將教學(xué)案例與研究案例有機(jī)結(jié)合，力求提高案例的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例》涉及10家企業(yè)及其眾多跨國(guó)并購(gòu)案例。案例企業(yè)所在行業(yè)較為廣泛，以制造業(yè)為主，涉及國(guó)際采購(gòu)貿(mào)易（利豐貿(mào)易）、彩電制造（TCL集團(tuán)）、個(gè)人電腦制造（聯(lián)想集團(tuán)）、手機(jī)制造（明基集團(tuán)）、汽車及零部件制造（萬(wàn)向集團(tuán)與上海汽車）、化工制造（中國(guó)化工）以及機(jī)械制造（北京第一機(jī)床廠、中聯(lián)重科、上海電氣），既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)，可供不同行業(yè)的企業(yè)參考與借鑒。
本叢書(shū)的受眾群體為全球商學(xué)院的教師、學(xué)生，以及企業(yè)管理者。
中國(guó)企業(yè)發(fā)展研究院以“研究中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新案例，記述中國(guó)企業(yè)的奮斗歷史，總結(jié)中國(guó)企業(yè)的管理思想和傳播中國(guó)企業(yè)的商業(yè)智慧”為己任，忠實(shí)履行歷史賦予的企業(yè)創(chuàng)新的研究者、企業(yè)歷史的記述者和管理思想的總結(jié)者的使命。
中國(guó)企業(yè)發(fā)展研究院以創(chuàng)新的院企“雙贏”合作新模式，提供項(xiàng)目、基地、聯(lián)盟、捐贈(zèng)和戰(zhàn)略等多種途徑的合作，共同營(yíng)造企業(yè)研究與企業(yè)實(shí)踐的互動(dòng)服務(wù)平臺(tái)、中國(guó)企業(yè)歷史與文化的傳承推廣平臺(tái)和中外研究機(jī)構(gòu)和學(xué)者的交流合作平臺(tái)，進(jìn)而不斷提升中國(guó)工商管理教育的水平、提煉中國(guó)企業(yè)的管理思想和理論、提高中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，力爭(zhēng)成為世界一流的基于中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的綜合性、國(guó)際性和權(quán)威性的研究機(jī)構(gòu)。
《中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)10大案例》匯聚改革開(kāi)放30年100個(gè)最具代表性、經(jīng)典性的案例，展示160多年來(lái)中國(guó)企業(yè)積累的豐富管理實(shí)踐素材 脫中入美：萬(wàn)向集團(tuán)的美國(guó)并購(gòu) 技術(shù)獲取：上海電氣收購(gòu)日本秋山 真?zhèn)螜C(jī)會(huì)：TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù) 成敗幾何：上海汽車收購(gòu)雙龍與羅孚 以小博大：聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù) ……
本書(shū)是《中國(guó)企業(yè)經(jīng)典案例》叢書(shū)第一本案例集，以跨國(guó)并購(gòu)為主題。這是中國(guó)企業(yè)想做要做、但目前做的效果不盡如人意的主要問(wèn)題之一。
在全球化條件下，跨國(guó)公司是企業(yè)存在的“常態(tài)”。有一定規(guī)模和實(shí)力的中國(guó)企業(yè)，都在探索如何成長(zhǎng)為一家具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。作為后來(lái)者的中國(guó)企業(yè)，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與時(shí)間的原因，大多傾向于采取跨國(guó)并購(gòu)方式成長(zhǎng)為跨國(guó)公司。但是，從目前的狀況看，跨國(guó)并購(gòu)嘗試者日益增多，有的未達(dá)成交易，有的雖達(dá)成交易但陷入經(jīng)營(yíng)困境，只有少數(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。
本書(shū)為探索跨國(guó)并購(gòu)成功之道的中國(guó)企業(yè)而編寫(xiě)，主要以案例形式展現(xiàn)中國(guó)企業(yè)先行者們的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，供后來(lái)者們學(xué)習(xí)和借鑒。在全球范圍內(nèi)，中國(guó)企業(yè)是后來(lái)者，要想在全球市場(chǎng)立足和領(lǐng)先，我們需要向歐美、日韓等先行者企業(yè)學(xué)習(xí)，更要在學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。對(duì)許多中國(guó)企業(yè)而言，向中國(guó)大陸、港臺(tái)先行者們學(xué)習(xí)的效果將大于以外國(guó)企業(yè)為學(xué)習(xí)對(duì)象。主要原因有二：一是企業(yè)自身的狀況與所處環(huán)境相同或相近，二是先行者們對(duì)外國(guó)經(jīng)驗(yàn)已有一定的消化、吸收和創(chuàng)新。
何志毅，教授，博導(dǎo)，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院副院長(zhǎng)。
復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)博士，北京大學(xué)博士后。曾任北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、博導(dǎo)、院長(zhǎng)助理。曾赴瑞士IMD、美國(guó)GE管理學(xué)院、美國(guó)西北大學(xué)Kellogg商學(xué)院研修。主要研究方向?yàn)槠放�、企業(yè)文化、戰(zhàn)略。至今已出版三部專著，主編二十多本案例集，在國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表二十多篇學(xué)術(shù)論文。為中組部、國(guó)資委、國(guó)防大學(xué)等軍事院校和眾多大型企業(yè)提供過(guò)案例教學(xué)、項(xiàng)目咨詢。
何教授同時(shí)還擔(dān)任北京大學(xué)貧困地區(qū)發(fā)展研究院副院長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任同盟副會(huì)長(zhǎng)兼秘書(shū)長(zhǎng)等職。
柯銀斌，現(xiàn)任上海交通大學(xué)中國(guó)企業(yè)發(fā)展研究院院長(zhǎng)助理、研究員，兼任《北大商業(yè)評(píng)論》主編助理、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世經(jīng)政所世界華商研究中心副主任。
大學(xué)畢業(yè)后的27年中，一半的時(shí)間在民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)擔(dān)任高中層管理職務(wù)、獨(dú)立董事／執(zhí)行董事職務(wù)，擁有較為豐富的企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；一半的時(shí)間在研究機(jī)構(gòu)從事中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)與戰(zhàn)略、華人跨國(guó)公司、冠軍企業(yè)等領(lǐng)域的案例與理論研究工作，發(fā)表論文文章100多篇，合作出版著作8部，主要有《中國(guó)企業(yè)評(píng)論：戰(zhàn)略與實(shí)踐》、《企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)》、《華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)論》、《冠軍之道：利基戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與實(shí)施》、《冠軍商道：中國(guó)冠軍企業(yè)為什么贏》、《中外企業(yè)跨國(guó)戰(zhàn)略與管理比較》、《海外華人跨國(guó)公司成長(zhǎng)新階段》等。
主要研究領(lǐng)域：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)、中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略與歷史、華人跨國(guó)公司、冠軍企業(yè)等。
能力為本：利豐貿(mào)易32起成功并購(gòu)（1995～2008年）
案例正文：利豐并購(gòu)的三大階段
背景資料：英之杰采購(gòu)、Colby、CGroup
分析評(píng)論：基于能力的雙線并購(gòu)
脫中入美：萬(wàn)向集團(tuán)的6起跨國(guó)并購(gòu)（1997～2007年）
案例正文：萬(wàn)向美國(guó)公司的6起收購(gòu)
背景資料：萬(wàn)向美國(guó)公司與多家美國(guó)汽車零部件企業(yè)
分析評(píng)論：基于“美國(guó)化”的萬(wàn)向并購(gòu)模式
技術(shù)獲�。荷虾ｋ姎馐召�(gòu)日本秋山(2002年)
案例正文：上海電氣的首起跨國(guó)并購(gòu)
背景資料：上海電氣與秋山機(jī)械
分析評(píng)論：并購(gòu)獲取技術(shù)行業(yè)整體發(fā)展
真?zhèn)螜C(jī)會(huì)：TCL收購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)(2004年)
案例正文：中國(guó)后來(lái)者與全球先行者的交易
背景資料：TCL集團(tuán)與湯姆遜公司
分析評(píng)論：并購(gòu)機(jī)會(huì)與能力的匹配
成敗幾何：上海汽車收購(gòu)雙龍與羅孚(2004～2005年)
案例正文：中國(guó)汽車企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)先行者
背景資料：上海汽車、韓國(guó)雙龍與英國(guó)羅孚
分析評(píng)論：敗在雙龍成在羅孚
以小博大：聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)(2005年)
案例正文：中國(guó)領(lǐng)先者與全球落伍者的交易
背景資料：聯(lián)想集團(tuán)與IBMPC業(yè)務(wù)
分析評(píng)論：并購(gòu)的無(wú)形資源轉(zhuǎn)移
霧里看花：明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)(2005年)
案例正文：收購(gòu)及文化整合過(guò)程
背景資料：全球手機(jī)行業(yè)、明基與西門(mén)子手機(jī)
分析評(píng)論：失敗原因與主要建議
母弱子強(qiáng)：北一收購(gòu)德國(guó)科堡(2005年)
案例正文：共和國(guó)長(zhǎng)子收購(gòu)德國(guó)百年企業(yè)
背景資料：北京第一機(jī)床廠與德國(guó)科堡公司
分析評(píng)論：弱勢(shì)并購(gòu)的成功典型
學(xué)習(xí)并購(gòu)：中國(guó)化工集團(tuán)的3起跨國(guó)并購(gòu)(2006年)
案例正文：一年內(nèi)的三起跨國(guó)并購(gòu)
背景資料：中國(guó)化工、安迪蘇與羅地亞有機(jī)硅業(yè)務(wù)
分析評(píng)論：基于遠(yuǎn)見(jiàn)與能力的并購(gòu)戰(zhàn)略
聯(lián)合艦隊(duì)：中聯(lián)重科收購(gòu)意大利CIFA(2008年)
案例正文：中國(guó)與全球領(lǐng)先企業(yè)的交易
背景資料：中聯(lián)重科與意大利CIFA
分析評(píng)論：弱勢(shì)并購(gòu)的若干啟示
案例綜述：中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的“三近”法則
并購(gòu)目標(biāo)的“就近”法則
并購(gòu)交易的“拉近”法則
并購(gòu)融合的“靠近”法則
“三近”法則的前提與準(zhǔn)備
“三近”法則的弱者邏輯
利豐貿(mào)易根據(jù)原有的薪酬制度對(duì)天祥人員的薪酬作出了調(diào)整，同時(shí)以現(xiàn)金補(bǔ)貼和利潤(rùn)分享制度將收人與績(jī)效掛鉤。在福利制度上，利豐貿(mào)易保留天祥員工原有的退休福利，并將他們納入到利豐貿(mào)易現(xiàn)有的公積金。在周末加班等工作時(shí)間問(wèn)題上，考慮到天祥英資企業(yè)的企業(yè)文化因素，也作了相應(yīng)的調(diào)整。
這一系列激勵(lì)制度推出后，廣受天祥原有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理的歡迎，他們?cè)诤喜⒑蠖祭^續(xù)留在了利豐貿(mào)易。同時(shí)也促進(jìn)了高級(jí)地域經(jīng)理更好地融入整合，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益。因此，在合并后，新利豐貿(mào)易的員工增加了一倍，由原來(lái)的1000多人增至2000人以上。
與此同時(shí)，天祥原有的一大批非華裔高層經(jīng)理的加盟，也為利豐帶來(lái)了多元化的管理元素。如天祥的非華裔高層習(xí)慣用英語(yǔ)交流，而利豐貿(mào)易的華裔職員（包括高層）都以廣東話作為溝通的主要語(yǔ)言。馮國(guó)經(jīng)、馮國(guó)綸帶頭在高層會(huì)議中講英語(yǔ)，并要求原利豐貿(mào)易的高層也使用英語(yǔ)，促進(jìn)組織間的溝通。
天祥高層人員在會(huì)議中能夠積極發(fā)表意見(jiàn)，參與討論；而利豐貿(mào)易的高層則持有舊時(shí)家族企業(yè)的特點(diǎn)，很少在會(huì)議上公開(kāi)發(fā)表自己的意見(jiàn)。通過(guò)兩家企業(yè)的融合，原利豐貿(mào)易的高層管理人員，也漸漸“吸收”了天祥的這一文化，進(jìn)一步促進(jìn)了組織間的溝通和信息傳遞。
此外，天祥高層多為旅居香港的非華裔人員，他們比原利豐貿(mào)易的華裔員工更適應(yīng)頻繁的地域性工作調(diào)動(dòng)，而這一特性則有利于公司海外業(yè)務(wù)的開(kāi)展，利豐貿(mào)易慢慢地吸收了天祥這一人員文化特色，推動(dòng)利豐貿(mào)易轉(zhuǎn)型為一家國(guó)際化的跨國(guó)貿(mào)易公司。
在并購(gòu)后，利豐貿(mào)易開(kāi)始每月的營(yíng)運(yùn)例會(huì)，讓世界各地管理人員聚首一堂，商議公司的策略，統(tǒng)一用英語(yǔ)交流后的高層管理人員可借此面對(duì)面溝通，發(fā)表意見(jiàn)。以此充分體現(xiàn)出利豐貿(mào)易作為一個(gè)國(guó)際化、多元化跨國(guó)公司的企業(yè)文化特色。
通過(guò)上市以后第二個(gè)3年的努力，利豐貿(mào)易實(shí)現(xiàn)了與英之杰在文化、業(yè)務(wù)等各方面的融合。如今，利豐貿(mào)易的管理層開(kāi)會(huì)時(shí)，都會(huì)自覺(jué)地講英語(yǔ)，原天祥的人員也投身于利豐貿(mào)易以客戶為中心的供應(yīng)鏈管理中。
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