前言：霧霾時代的焦慮

來自外部的挑戰(zhàn)
近幾年，我所接觸的不少企業(yè)家都處于焦慮之中。這和企業(yè)所處的外部環(huán)境霧霾時代有著直接的關系。焦慮是企業(yè)家對這種環(huán)境不適應的反映和表現(xiàn)。
1.環(huán)境變量之一：全球經濟增長長波
從大的時間背景考量，全球經濟進入了新一輪增長長波。長波理論認為，在技術進步和制度變遷的驅動下，一個增長周期通常為數(shù)十年。我個人認為，目前全球經濟正處于從上一個長周期的底部向新一輪長周期轉變的拐點上。在未來幾十年內，估計新能源領域將會突破，解決人類依賴不可再生的化石能源的問題；同時，在新材料、生物工程領域亦會有重大進步。此外，互聯(lián)網也將升級到大數(shù)據(jù)云計算階段。在未來的長波中，技術創(chuàng)新將會呈現(xiàn)出脈沖式的形態(tài)，知識積累的速度會變得更快。就云計算而言，目前在技術（主要是軟件技術）方面，谷歌、亞馬遜等公司走在前面，微軟、惠普等公司都不占先機。中國國際化程度的企業(yè)華為、聯(lián)想等公司都在擔心能不能趕上新一輪長波這趟車，能不能拿到新技術方舟的船票，更不用說那些距離華為、聯(lián)想遙不可及的普通企業(yè)了。在新的經濟長波中，中國企業(yè)會不會被技術進步的列車甩下，進一步說，中國經濟會不會又一次錯過新的工業(yè)文明（以往數(shù)百年的歷史證明，中國已經錯過好幾回了），這是那些中國秀、處于產業(yè)前沿、和國際接軌的科技型民營企業(yè)的焦慮所在。
2.環(huán)境變量之二：互聯(lián)網
互聯(lián)網的普及和升級，對我國眾多傳統(tǒng)產業(yè)造成了巨大的沖擊。中國互聯(lián)網發(fā)展差不多比美國晚了10年（美國2000年左右已經有了大數(shù)據(jù)分析、云計算的概念），而現(xiàn)在這些東西一下子擁了進來，完全是一場革命。在此背景下，參照發(fā)展經濟學家劉易斯將發(fā)展中國家的經濟分為現(xiàn)代部門（工業(yè)）和傳統(tǒng)部門（農業(yè)），我國經濟目前亦可分為互聯(lián)網部門和傳統(tǒng)部門。前者在資本、人才、治理等方面與國際接軌，無論是商業(yè)模式還是資源條件都有優(yōu)勢，對傳統(tǒng)產業(yè)形成現(xiàn)實和潛在的超越和顛覆。而許多傳統(tǒng)部門的企業(yè)，大都起點低、基礎差、缺乏核心能力，商業(yè)模式也很落后，在互聯(lián)網浪潮面前，反應遲緩、應對無策。不少傳統(tǒng)行業(yè)的民營企業(yè)家陷入兩難：擁抱互聯(lián)網缺乏條件，未必能走上一條新路；而不融入互聯(lián)網則毫無未來。
3.環(huán)境變量之三：中國經濟新的發(fā)展階段
一些民營企業(yè)家的更多焦慮源于國內經濟發(fā)展階段的演變和新的限制因素的出現(xiàn)。按照新興經濟體的發(fā)展規(guī)律來看，國內經濟通常會經歷這樣幾個階段：
個階段，是國內消費增長階段。計劃經濟的重要特征是農、輕、重產業(yè)比例失調，消費嚴重受抑。市場經濟逐漸替代計劃經濟的過程，同時也是需求釋放、消費增長的過程正是在這樣的市場條件下，國內市場孕育了食品、家電、家居、服裝等行業(yè)的一批大型企業(yè)（娃哈哈、新希望六和、格力、海爾、美的、海信、TCL、以純、雅戈爾等）。
第二個階段，是重化工業(yè)驅動階段。隨著國內市場規(guī)模的擴大，以及外向型企業(yè)憑借比較優(yōu)勢（人力資源等要素成本低廉）參與國際分工而迅速成長，處于產業(yè)上游和中游的能源、原材料、重型裝備等行業(yè)蓬勃發(fā)展。在這一階段，城市化與工業(yè)化相互依賴、相互作用，對重化產品產生了巨大的需求。GDP（Gross Domestic Product國內生產總值）目標導向、投資拉動經濟的政策、地方政府之間的競爭、國有巨型企業(yè)的擴張沖動，共同造就了全世界的廣場、街道、機場、火車站，以及龐大的高速鐵路網絡。同時也在鋼鐵、煤炭、有色金屬、基礎化工、建材等領域形成了巨大的、供過于求的產能。
以上兩個階段基本上都屬于規(guī)�；�發(fā)展階段，帶來的問題是環(huán)境破壞和資源浪費。
第三個階段，是產業(yè)升級階段。技術創(chuàng)新和體制變革是經濟增長的主要驅動因素，規(guī)模型發(fā)展會轉變?yōu)閮群�式、價值型發(fā)展。處于這一階段的企業(yè)，在經濟增長方式轉變、經濟結構調整的大背景下，隨時都面臨著生滅存亡的挑戰(zhàn)和考驗，需持續(xù)進行技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略轉型，構建基業(yè)長青的能力基礎。只有這樣，才能在競爭結構、產業(yè)鏈以及產業(yè)生態(tài)等方面占據(jù)有利乃至主導地位。這是一次斷裂式的轉型成功了，柳暗花明，更上層樓；不成功，山重水復，前景堪憂。許多企業(yè)的憂慮正在于此。
延展開來說，第三階段對新興經濟也殊為重要。若順利進行并終走完這段路程，則基本實現(xiàn)現(xiàn)代化；反之，將長期處于徘徊和震蕩之中。這一階段的經濟發(fā)展，通常伴隨著社會結構、治理方式的巨大變化，從過往歷史看，只有少數(shù)新興經濟體（如日本、韓國，我國的臺灣地區(qū)等）能邁過這道坎。
近幾十年來，我國民營企業(yè)快速成長，主要原因是千載難逢的外部機遇（這也是機會主義經營理念盛行的原因）。但近年來，經營環(huán)境中原有的有利因素逐漸消退，而不利因素卻日益增長：自然環(huán)境的限制（原有的經濟增長方式自然環(huán)境無法承受）、人口結構的限制（嚴重的老齡化）、要素成本的限制（土地、勞動力成本上升，資金成本居高不下）、主導產業(yè)的限制（房地產業(yè)發(fā)展趨緩、地位下降），以及社會利益結構、經濟管理體制的限制，國際經濟政治格局的限制等等。以往高歌猛進的黃金時代將變?yōu)橹兴贂r代。對許多企業(yè)而言，產業(yè)和市場成熟了，機會減少了，拓展市場、獲得利潤變難了；以往露天礦山開采式的經營方式，需變成在復雜的地質構造中打深井，挖取分散的、不易發(fā)現(xiàn)的礦藏。同時，任何行業(yè)尤其是傳統(tǒng)行業(yè)的門口，都站著不少來自另外星球的野蠻人，他們用新的裝備、武器和戰(zhàn)法，降維（數(shù)學概念，意指降低復雜程度和簡約化）競爭或顛覆性競爭（導入新的競爭規(guī)則），很可能一舉超越傳統(tǒng)企業(yè)。在復雜、混沌、敵友難辨、市場行業(yè)不穩(wěn)定的背景下，老路已走不通了，但新路在哪里？即使路找到了，又能否在執(zhí)行、操作層面到達目的地呢？如何實現(xiàn)新路、老路的切換？如何適應市場、行業(yè)以及整個經濟的新常態(tài)、新規(guī)則？這些都是令一些民營企業(yè)家焦慮不已的重要戰(zhàn)略問題。
妨礙企業(yè)成長的內部因素
外部環(huán)境中不利的、不確定的，以及新的因素在同一個時間節(jié)點上出現(xiàn)并產生共振，使部分民營企業(yè)產生了強烈的不適應感。但是，處于變化環(huán)境中的企業(yè)，并不是完全被動和無法選擇出路的。它們應該與環(huán)境動態(tài)互動，通過變革、轉型、調整實現(xiàn)成長。令人遺憾的是，這種情形并不多見。民營企業(yè)內部的一些制約因素影響和妨礙了企業(yè)的可持續(xù)成長與戰(zhàn)略轉型。
1.戰(zhàn)略失誤
部分民營企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，概括起來說，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是對消費結構的變化和新興消費力量的崛起反應遲緩、無所作為。我國的80后、90后成長于改革開放的年代，他們和父兄輩之間在消費文化上存在明顯差異，比如，更自主、更重視感覺和情感消費、更希望參與和互動、更注重平等的對話。而一些50后、60后企業(yè)家傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)領導人的主流對此是不夠敏銳的。從代際角度看，50后企業(yè)家基本上屬于權威人格，他們熱衷于運用權力，偏好家長式管理，甚至喜歡造神。很多50后企業(yè)家的成長經歷本身就是一個傳奇，這會反過來強化權威人格。而這種人格特征與平等交流格格不入，不利于換位思維、體察對方期望。60后企業(yè)家是幸運的一代，他們與其所創(chuàng)企業(yè)在成長、發(fā)展過程中獲得了很多機會、濃縮了很多階段，這很容易讓他們沉醉在成功之中，信心膨脹，而實際上與新一代消費者的對話能力已經跟不上市場要求了。這里的對話是廣義的，提供給消費者的產品、體驗是對話機制，品牌和商業(yè)模式也是對話機制。此外，50后、60后企業(yè)家的青年時代或少年時代大都經歷過貧窮，他們對中產時代、富裕時代的消費體驗不足，對高品質的生活方式缺少精微的體認（表現(xiàn)出來的形式是暴發(fā)戶式的、從眾的和夸張的），這也妨礙了他們在經營活動中發(fā)現(xiàn)消費者的痛點，作出令消費者尖叫的極致產品。
二是對技術和核心能力（前者是后者重要的組成部分）關注不夠。國內民營企業(yè)除華為等少數(shù)卓越企業(yè)，絕大多數(shù)技術水平低下、技術能力不足，經營中的利潤主要不是來自于技術而是來自于在邊際收益率遞減下的規(guī)模擴張。在這些企業(yè)的成功要素中，營銷（不是真正意義上的）至關重要。泡沫化的產品概念和虛張聲勢的價值主張，資源型、信息污染型的傳播推廣，把控通路、決勝零售終端的渠道模式這樣的一些營銷策略組合，在消費者心智不成熟、信息不對稱的背景下，取得了巨大的效果。這也使得許多企業(yè)對營銷產生了嚴重的路徑依賴，忽略長期性、基礎性的競爭要素。同時，許多民營企業(yè)投機心理嚴重，喜歡四面出擊，熱衷于撈浮財（那么多的上市公司開發(fā)房地產項目，或把閑置資金用于理財或股票投資，而不用于研究開發(fā)）和尋找所謂被低估的資源（甚至用尋租的方式），無意于戰(zhàn)略導向型的成長方式，也就不會關注核心競爭能力。缺少孤注一擲的決心和勇氣，也就不會聚焦和壓強，因而不可能產生技術上的突破�，F(xiàn)在，很多民營企業(yè)家都有切膚之痛，幾年前早該做的事（鍛造技術能力）一直沒有做，都忙著撿錢了。此外，實事求是地說，有些民營企業(yè)家文化程度較低，對技術缺乏理解，對技術開發(fā)的主體知識型員工也缺乏理解；加之分享不足、激勵不充分，因此無法建立起一支技術攻關隊伍，無法形成組織化的研發(fā)體系。
2.企業(yè)家的持續(xù)動力
戰(zhàn)略失誤背后的因素是人，即企業(yè)家。環(huán)境越來越復雜，事物的因果關系越來越不清晰，決策變量越來越多，這都對企業(yè)家提出了更高的要求。企業(yè)家（當然不是全部）的問題，據(jù)本人的觀察，主要的是：經過一段時間的艱苦跋涉和奮斗，不知道繼續(xù)革命的動力在哪里，使命在何處。按照馬克斯·韋伯的理論來分析，西方人有一種為上帝而勞作的清教徒精神。而中國的很多民營企業(yè)家成長于特殊的歷史時期，一開始創(chuàng)業(yè)的動機是擺脫貧困、發(fā)財致富，以及出人頭地、實現(xiàn)自我價值，當這些欲望得到實現(xiàn)后，接下來干什么呢？由于沒有信奉企業(yè)宗教，沒有以企業(yè)本身為終極價值和根本目的，因此，使命缺失幾乎是必然的。目前，許多民營企業(yè)家選擇了某種宗教作為人生追求，并將其和企業(yè)的文化主張混在一起。這樣就帶來了一個問題：個人化的價值追求未必是企業(yè)所需的，也未必是企業(yè)共同體所認可和接受的。比如，有些民營企業(yè)家信佛了，個人頓悟了、愉悅了、放下了，那企業(yè)怎么辦？也許，有的朋友會說，可以行人間佛啊，將個人修煉融入經營管理企業(yè)的實踐中；做企業(yè)就是在普度眾生。從邏輯上說，這也許說得通；從事實角度看，也可能有這樣的例證。但是，我們常見的，是很多民營企業(yè)家是從個體角度而不是組織角度皈依宗教的。佛教的緣起性空無我去執(zhí)眾生平等思想，和現(xiàn)實企業(yè)活動中的物質利益、優(yōu)勝劣汰、執(zhí)著堅持等原則之間存在巨大的張力，能將其統(tǒng)一起來，非一般人之所能，更非企業(yè)中蕓蕓眾生所能理解。再比如，有的民營企業(yè)家信奉儒教，主張德治。但問題在于德的標準模糊，彈性大；德治如果不能演變?yōu)榭闪炕�的管理體系和制度程序，則等同于人治。德的要求不僅模糊，在很多情形下也超出了普通人所能達到的境界，要么導致虛偽，要么導致高蹈的理想主義。對內圣的追求和修煉，也使人們的心理結構變得異常復雜，影響組織內部的溝通和協(xié)同。
3.企業(yè)家領導力短板
部分民營企業(yè)家的另一個常見問題是科學理念和專業(yè)能力的欠缺。他們在灰度的環(huán)境里成長，往往有一些獨特的成功經驗，可以稱之為獨門暗器，比如一個營銷點子、一個產品概念、一種鎖定渠道合作伙伴的政策等等。當外部行業(yè)和市場趨于成熟時，企業(yè)從機會型成長轉向依靠組織的體系性成長時，需要引入專業(yè)性管理職能和管理手段、技術，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維和管理解決方案，一些年齡較大、知識基礎較差的企業(yè)家就很難駕馭了。
舉兩個例子。其一，不少企業(yè)大搞流程建設，但往往把流程復雜化和煩瑣化，本來流程優(yōu)化的目的在于使運行軌道更加平滑，讓列車走得更快，能高效抵達目的地，但很多企業(yè)弄成了權力再分配，關注的是多設紅燈、增加審批環(huán)節(jié)。一些民營企業(yè)家身陷流程怪圈，總覺得效率低了，事情不好辦了，卻不知癥結所在。其二，績效管理是我國企業(yè)普遍采用的管理手段，但經常變成拍腦袋、壓任務，甚至是大躍進，用理性的管理形式掩蓋非理性的管理內容。
有的朋友也許會說，民營企業(yè)老板可以請專業(yè)化程度高的職業(yè)經理人來呀！但如何選擇合適的職業(yè)經理人，怎么與職業(yè)經理人溝通，怎么與職業(yè)經理人建立信任關系，如何評價職業(yè)經理人的工作績效概言之，如何用好職業(yè)經理人，是許多企業(yè)創(chuàng)始人面臨的共同挑戰(zhàn)。連阿里巴巴這樣代表互聯(lián)網、新經濟的企業(yè)，空降的職業(yè)經理人都幾乎全軍覆沒，更何況那些傳統(tǒng)行業(yè)里的中小企業(yè)？我們經�？梢钥吹矫駹I企業(yè)老板和職業(yè)經理人雙輸?shù)谋瘎∩涎荨?br />4.成熟期企業(yè)的共性問題
除了戰(zhàn)略失誤以及與之相關的企業(yè)家自身的缺陷之外，中國民營企業(yè)常見的內部問題還有兩個（它們都與企業(yè)生命周期有關）：一是隨著企業(yè)規(guī)模擴大、生命周期進入成熟階段，內部的熵值增加，即復雜提高，不創(chuàng)造價值的因素積聚，利益結構僵化板結，組織缺少動力、活力和戰(zhàn)斗力。二是部分企業(yè)創(chuàng)始人年事已高，接班人問題浮現(xiàn)出來，源于中國的文化傳統(tǒng)，大部分的民營企業(yè)家還是傾向于有血緣關系的后代接班，但不是所有的二代都愿意和適合接班。許多老一代企業(yè)家很糾結：交給自己的兒女吧，不合適或不可能；交給職業(yè)經理人吧，又不放心也不心甘情愿。即使有些民營企業(yè)家有將位置讓給職業(yè)經理人的胸懷和愿望，但是由于長期疏于人才梯隊的建設，也無合適的人選可接。像美的集團何享健那樣，長期培養(yǎng)接班人，順利接班，在龐大的中國民營企業(yè)群體中屬于小概率事件。
人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中
中國民營企業(yè)在市場經濟的浪潮中成長的時間并不太長；而且從一生下來，就身處競爭激烈、層次較低的紅海之中，家底很薄，經驗積累不夠，同時經營壓力對企業(yè)戰(zhàn)略轉型的牽引非常大，也就是說，企業(yè)既要賺錢，又要轉型。說得理論化點兒，那就是，它們缺少足夠的戰(zhàn)略回旋余地。一些企業(yè)家上岸了、不干了，有的移民，有的追求生活去了，但大多數(shù)人還在堅守，還在跋涉，還在奮進。因為職業(yè)關系，我經常接觸一些民營企業(yè)和民營企業(yè)家，他們大家都在談轉型、談變革。其實，只要大家都致力于轉型，中國經濟就一定能轉型�；ヂ�(lián)網時代，對企業(yè)有一個好處，那就是知識傳播和共享更廣、更快；企業(yè)之間的模仿、學習會更加充分和有效。中國民營企業(yè)家的學習能力是沒有問題的，只要他們的價值觀不迷亂，在實用理性、工具理性層面，中國民營企業(yè)必定能追趕上去。在當前的環(huán)境下，決心、信心重要！正如《尚書》中所言：人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允執(zhí)厥中。