一、 前言

二、 本輯專題：未來(lái)紀(jì)元：HR的危機(jī)與重生

1. 共創(chuàng)人力資本管理新時(shí)代（暫無(wú)稿）

一般進(jìn)入新時(shí)代我們總會(huì)有一些欣喜，但我要說(shuō)的是，這個(gè)新時(shí)代卻會(huì)給我們帶來(lái)巨大的困惑。因?yàn)樗�有的做事方法和思維模式都可能變得迥然不同，而我們卻不能適應(yīng)它�？梢哉f(shuō)，在很多方面我們正面臨著一個(gè)歷史上最不確定的顛覆時(shí)代。

2. 換一個(gè)大腦：用量子思維重構(gòu)管理新體系

——不確定的混沌時(shí)代，真正需要的是思維的革命 彭劍鋒

在大規(guī)模工業(yè)制造時(shí)代，亞當(dāng)?斯密將牛頓式思維模式運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，創(chuàng)造了巨大的成功。但是在后工業(yè)時(shí)代，當(dāng)今世界的不確定性、復(fù)雜性和企業(yè)本身的預(yù)測(cè)控制本能，要求企業(yè)有更加靈活的應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的思維模式。

3. 危機(jī)、變革與進(jìn)化：AI時(shí)代的人力資源發(fā)展范式討論

重大的變化會(huì)導(dǎo)致比重的調(diào)整，組織里的專家角色會(huì)從管理流程走向管理體驗(yàn)和管理關(guān)系。管理體驗(yàn)可能就是從招聘任務(wù)解放出來(lái)之后去聚焦雇主品牌的可持續(xù)化發(fā)展。管理關(guān)系也可能要從過(guò)去把人作為標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)力進(jìn)行用工處理，以及勞動(dòng)爭(zhēng)議處理，轉(zhuǎn)化為管理員工的忠誠(chéng)度和滿意度，這是巨大的變化。

4. 經(jīng)驗(yàn)至此劇終：AI時(shí)代的人力資源管理變革

可以預(yù)見(jiàn)，AI時(shí)代的人力資源管理將很難訴諸于過(guò)往經(jīng)驗(yàn)——這將是一場(chǎng)全新的管理變革。于是，一個(gè)超越經(jīng)驗(yàn)的建議是：請(qǐng)回到人本和激勵(lì)的初心，分享和尊重將會(huì)成為這場(chǎng)變革最重要的出發(fā)點(diǎn)。

5. 大數(shù)據(jù)與AI下的人力資源管理重構(gòu)

大數(shù)據(jù)與AI下的人力資源管理重構(gòu)，A面是“終身學(xué)習(xí)+立體能力”重構(gòu)人力資源素質(zhì)，B面是“泛平臺(tái)化+勞務(wù)關(guān)系”重構(gòu)人力資源管理。A面與B面相互促進(jìn)又制約，在對(duì)立統(tǒng)一的“矛盾”中共同發(fā)展，正在改寫人力資源管理的未來(lái)。

6. 從心理科學(xué)看，人工智能到底有多么像人類？

正如圖靈所述，一切人工智能都起源于計(jì)算機(jī)對(duì)于人類智能的“模仿”。自圖靈測(cè)試提出以來(lái)，60年中人工智能蹣跚學(xué)步，從學(xué)習(xí)人類語(yǔ)言、學(xué)習(xí)人類走路，到學(xué)習(xí)人類的意識(shí)、學(xué)習(xí)人類的情感。

三、 組織變革

7. 組織膽固醇

組織膽固醇固然阻礙了變革發(fā)展，同時(shí)也指正了問(wèn)題所在，在改革優(yōu)化中有的放矢進(jìn)行“康復(fù)治療”，同時(shí)可以利用管理工具、組織干預(yù)以及精神領(lǐng)袖等管理方案，會(huì)起到立竿見(jiàn)影的效果。

8. 量子時(shí)代的組織觀——組織的六個(gè)“生命體特征”

在量子觀念中，企業(yè)這樣的有機(jī)系統(tǒng)不是割裂的靜態(tài)組織系統(tǒng)，而是以發(fā)展為目的，能自發(fā)進(jìn)行熵變的自我進(jìn)化系統(tǒng)，是永不停歇的組織結(jié)構(gòu)。用量子世界的一些基本觀念，來(lái)解釋組織系統(tǒng)的特征時(shí)，就顯得尤其貼切。

四、 薪酬績(jī)效

9. 考核與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤一定好嗎？——從相關(guān)關(guān)系到因果關(guān)系

思考和解決問(wèn)題的誤區(qū)之一，就是習(xí)慣于一種線性思考方式，認(rèn)為某種現(xiàn)象是由某種因?qū)е碌墓�，�?shí)際上，它們可能互為因果，因?yàn)橛行┕�并沒(méi)有直接的因，而是多種變量共同作用的結(jié)果。

10. 解密薪酬設(shè)計(jì)思維

薪酬設(shè)計(jì)本來(lái)就是HR的業(yè)務(wù)模塊之一，因?yàn)椤安欢�”老板，所以很多單位的薪酬都是老板直接敲定的。這導(dǎo)致了HR在老板眼中一直是“重要但不緊急”的角色，也是造成了“HR是苦逼一族”的根本原因。

五、 企業(yè)文化

11. 跨文化領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)全球化成功的關(guān)鍵

在這些領(lǐng)導(dǎo)力和管理風(fēng)格中，沒(méi)有一種比其他任何一種更好。不同的任務(wù)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，優(yōu)秀的管理者知道如何取得平衡。然而，當(dāng)我們的思維定格于某一種特定的風(fēng)格，而沒(méi)有考慮到另一方企業(yè)文化的長(zhǎng)處時(shí)，跨文化協(xié)作中的危險(xiǎn)就會(huì)產(chǎn)生。

12. Cross-culture Leadership is a key to globalization success

None of these leadership and management styles are better that any other. Different tasks call for different leadership styles. Good managers know how to balance all of these. The danger in cross-cultural management agreements, however, arises when our mindsets get fixed on one particular style and we fail to consider the benefits of the counterpart’s corporate culture.

13. 以企業(yè)文化打造員工工匠精神

只有在企業(yè)與員工之間形成一種文化與思想上的共同價(jià)值觀, 才能培育出工匠精神生長(zhǎng)發(fā)育的內(nèi)生動(dòng)力,厚植于企業(yè)的土壤之中，使企業(yè)重新拾回久遠(yuǎn)的工匠傳統(tǒng)與價(jià)值情懷，并注入與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相適應(yīng)的技藝和理念，用全新的文化闡釋、塑造新時(shí)代的“工匠精神”。

六、 技術(shù)實(shí)操

14. HR如何推動(dòng)企業(yè)的跨部門協(xié)同變革

回顧、復(fù)盤整個(gè)跨部門協(xié)同變革項(xiàng)目，我們總結(jié)出變革成功的三個(gè)關(guān)鍵要素：創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、成功的引導(dǎo)和持續(xù)的跟進(jìn)。特別需要強(qiáng)調(diào)的是正確的變革模型和好的變革方法只是一個(gè)艱難旅程的開始，后續(xù)跟進(jìn)落地才是關(guān)鍵。

15. “邊打邊建”的迭代領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目實(shí)踐

這一模式解決了兩個(gè)基本問(wèn)題，一是及時(shí)回應(yīng)業(yè)務(wù)需求，二是讓業(yè)務(wù)部門深度參與對(duì)人才的定制化管理�；�于此，人力資源部門才能有底氣說(shuō)出“業(yè)務(wù)部門經(jīng)理是第一人力資源經(jīng)理”這句話，從而得到業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。

七、 案例解析

16. 13萬(wàn)員工的京東如何培養(yǎng)管理者？

未來(lái)的京東大學(xué)，將通過(guò)對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容的系統(tǒng)化構(gòu)建和模塊化拆解，對(duì)制度流程的梳理及“以學(xué)員為中心”的學(xué)習(xí)平臺(tái)的建設(shè)，不斷突破、持續(xù)創(chuàng)新，探索以“人-課-場(chǎng)”為核心的無(wú)界學(xué)習(xí)模式，助力員工事業(yè)發(fā)展，成就京東基業(yè)長(zhǎng)青，賦能社會(huì)價(jià)值共創(chuàng)。

17. 數(shù)據(jù)化時(shí)代，寶馬中國(guó)的雇主品牌建設(shè)

數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)對(duì)寶馬、對(duì)整個(gè)汽車行業(yè)都可能具有顛覆性。寶馬在集團(tuán)全新“第一戰(zhàn)略“指引下，正朝著成為一家科技公司的方向轉(zhuǎn)型。寶馬把未來(lái)出行概括為四個(gè)詞語(yǔ)：自動(dòng)化、電動(dòng)化、互聯(lián)化、共享化（服務(wù)化），使人們未來(lái)的出行能變得更加便捷、安全、綠色，從而更加人性化。

八、 標(biāo)桿企業(yè)

18. 融創(chuàng)中國(guó)：“外剛內(nèi)柔”的地產(chǎn)巨人

好的管理一定是陰陽(yáng)相合，水火既濟(jì)的管理，融創(chuàng)在市場(chǎng)擴(kuò)張“狼性”“野性”驅(qū)動(dòng)的背后，卻有著細(xì)致入微的柔性情懷，憑借高度聚焦且堅(jiān)定落地的明確戰(zhàn)略，獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的薪酬福利體系，以及被充分賦權(quán)且獨(dú)具驅(qū)動(dòng)力的員工隊(duì)伍，融創(chuàng)這艘大船將更加快速地駛向目標(biāo)燈塔，贏在房地產(chǎn)市場(chǎng)的下半場(chǎng)。

19. 海爾：用自我變革驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)基因蛻變

在平臺(tái)化戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，海爾致力于把全世界的人力資源整合到一個(gè)平臺(tái)上，并呈現(xiàn)出開放的形態(tài)去持續(xù)吸引資源的加入，并為生態(tài)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司提供人力資源服務(wù)及管理規(guī)范化指導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)跨界互通及多邊共贏。

20. 英孚，用文化凝聚同一個(gè)夢(mèng)想

經(jīng)營(yíng)是水，文化是源。英孚自創(chuàng)立起，就深深植根于利他和融合的理想情懷中，用溝通和理解來(lái)化解文化隔閡，用尊重和關(guān)懷來(lái)消彌國(guó)別差異，以企業(yè)家精神凝聚和激勵(lì)起來(lái)自世界各地的英孚人，推動(dòng)著英孚不斷向前。