如今，“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，諸多國際管理期刊和企業(yè)報道為文論述“當責”議題，在杜邦、通用電氣（ge ）、安捷倫（agilent ）、3m、惠普、微軟、聯(lián)華電子等跨國企業(yè)，美國pmi、英國itil等專業(yè)組織，以及許多中小企業(yè)，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。《當責（修訂版）》闡述“當責”如何運作、如何建立，提出了相應的制度規(guī)劃與文化建設，比如arci的制度及其責任規(guī)劃，更有很多應用范例，幫助讀者掌握在項目規(guī)劃與組織運作中，厘清角色與責任、強化團隊運作，進而在管理上產生實際效益。這正是管理者可以借鑒的做法，若能遵從“當責”理論，應用在個人發(fā)展，或經營團隊、公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大很遠的正面貢獻，也足以為我們在的web 2.0新時代里，建立下一個競爭優(yōu)勢。
準備為組織、為自己做轉型吧，擔起“當責”
讀者定位
第一對象：公司或組織的中高層管理人員，領導人及項目經理
第二對象：基層主管及個人
針對待業(yè)：
目前對象：高新科技業(yè)
中層對象：服務業(yè)（如醫(yī)院、旅館……）、工商業(yè)、傳統(tǒng)產業(yè)
長期對象：政府機構\非營利機構
準備好迎接“當責時代”時來臨 當責不讓，交出成果 創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官，李開復博士作序推薦 .第一版加印3次，市場銷售良好！ .商業(yè)周刊推薦“品人學”專欄15本名著之一 .臺灣金融研訓院推薦2008年度12本專書之一 .臺灣公務人員培訓所推薦2008年度12本書之一 .臺灣政治大學科管所推薦2007十大科管好書之一 沒有當責，成果只是運氣。 由負責而當責，由當責而賦權， 當責不讓，你將后發(fā)先至！ 當責是未來提升領導力與執(zhí)行力的最佳利器！ 城邦集團CEO何飛鵬、交通大學EMBA榮譽執(zhí)行長楊千 撰文作序
專 家 推 薦
英文中的“accountability”一詞，在這本書中，作者意譯為“當責”。它是一項逐漸發(fā)光發(fā)熱的管理概念與工具，意味著——當責之下，舍我其誰！
當今的管理工具多如繁花，許多是由外在理性科學的角度出發(fā)，制定出應遵守的規(guī)范。新世紀，管理回歸重視人的價值，我們所談的“當責”，就是一種由心靈出發(fā)、智性之光所產生的信念。在運用的方法上，“當責”的概念一經開展，可以立即顯現(xiàn)一個清楚的坐標，每一個角色都能找到定位，不會迷失方向，所以在管理上產生實際的效益。若能服膺“當責”理論，應用在個人發(fā)展，或經營團隊，到公司治理，甚至加值社會，都可以產生很大、很遠的正面貢獻。
過去，“當責”(accountability)與“負責”(responsibility)的意義常是交疊不明的。尤其在華人社會，兩者就像孿生子般，難以辨析其面貌；或者說，沒有集中心力梳理其構成的基因。事實上，“當責”不是在這本書里才被“創(chuàng)造”出來的，它一直都是工作，甚至是做人的核心精神；但是作者觀察到了這個新詞，賦予新生意義，并為兩者慎重“正名”，非常符合現(xiàn)今社會與企業(yè)價值觀的需要。
“當責”思潮已在全球波瀾壯闊地推進著，20世紀90 年代以來， 經�？吹皆S多國際管理期刊和企業(yè)報導為文論述“承諾”、“行動”、“當責”議題， 并強調“成果”。2000年后，如杜邦、通用電氣(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟等跨國企業(yè)與專業(yè)組織如美國項目管理協(xié)會(PMI)、英國信息技術基礎設施庫(ITIL)等及許多中小企業(yè)，“當責”觀念都被重視、推廣與應用，在各處落地生根。此外，美國參眾兩議院亦通過“政府績效與成果”(GPRA)法案，明定聯(lián)邦政府得使用“當責”手法來執(zhí)行項目，以提高項目成果與政府威信。在這個關鍵的年代，中國臺灣的社會與企業(yè)，實在迫切需要這種重要的觀念、信仰與行動。
本書觀點犀利，寫作認真，收集豐富的當責資料與經驗，能廣知識，循例以進必能“交出成果”！作者博通東西，文中可見頗多的中英對照，這是作者期能帶出真義，寧愿打破編輯體例與讀者閱讀習慣，還是要提供給讀者最真實的原意。這大膽的嘗試，足見作者有苦心、不拘泥！數(shù)年前，中國生產力中心出版《還在找代罪羔羊？》一書，曾經談論過授權與責任的真義，極獲好評。此書更是就責任的觀點進階談論，扶梯而上，究竟會看到何種宏觀的視野？建議讀者可以自行登高望遠，見樹又見林。
觀念就是力量�！爱斬煛钡挠^念及技術的確可以幫助工商業(yè)提升生產力。這是一本世界級的著作，推介好觀念責無旁貸——希望它的價值能在華人世界彰顯！
張文�。╓ayne W. L. Chang）
●當責顧問公司（AccountaBility Consulting） 總經理
●亞太區(qū)“當責式管理”的先驅者與推動者
●臺灣中央大學（學士）
●美國密蘇里大學（碩士）
曾任職：韜略管理顧問公司總經理，杜邦公司事業(yè)部總經理。曾于中、美、澳、馬、日、韓、新加坡等各地公司從事：現(xiàn)場值班、工程設計、研究發(fā)展、項目管理、策略顧問、營銷管理等工作近三十年。近年來，除顧問工作外，還在執(zhí)行高層領導人教練型咨詢工作。
著述頗受歡迎，其中《當責》榮獲2007年政大科技管理研究所年度十大好書，是臺灣博客來網絡書店領導管理類暢銷排行榜上的長銷書；《賦權》獲中國臺灣“經濟部”金書獎。
第一篇 迎接一個翩然來臨的當責時代
第1章 在混沌中認清當責真義
1.1 當責的字源延意
1.2 當責有5個視角
1.3 當責是一種抉擇（choice）
1.4 當責要承擔后果（consequences）
1.5 當責是一種合約
回顧與前瞻
第2章 從模式與實例中評析當責原理
2.1 “當責”對應“受害者循環(huán)”的三個模式
2.1.1 水平線模式
2.1.2 企圖心模式
2.1.3 同心圓模式
2.2 “當責”對應“負責”的8個比照
2.2.1 當責原理第一例
2.2.2 當責原理第二例
2.2.3 當責原理第三例
2.2.4 當責原理第四例
2.2.5 當責原理第五例
2.2.6 當責原理第六例
2.2.7 當責原理第七例
2.2.8 當責原理第八例：銳西（raci）法則
回顧與前瞻
第3章 當責的一個關鍵性應用
3.1 arci應用實例：大船出航
3.2 arci應用實例：微軟的一個績效改進計劃
3.3 arci應用實例：美國環(huán)保署的一個大型 項目
3.4 arci應用實例：跨部門團隊
3.5 arci應用實例：當責在組織內的上下傳承
3.6 arci應用實例：管理關鍵性營運重大案
3.7 arci應用實例：如何建立arci矩陣的 模式
3.8 arci應用實例：承擔當責者有資格標準
3.8.1 “你就當那個豬頭吧”
3.8.2 “我只是個協(xié)調者（coordinator）”
3.8.3 “他是我公司這領域最資深的人”
3.8.4 “別讓猴子跳回自己背上”
3.9 arci應用實例：直線責任對幕僚責任
3.10 arci應用實例：arci的運作環(huán)境
3.10.1 權力與責任是怎樣協(xié)商的
3.10.2 資源不足怎么辦
3.10.3 績效考核為什么是必須的
3.11 arci應用實例：什么時候用arci
回顧與前瞻
第二篇 開展一個層層躍升的應用領域
第4章 當責的基礎：個人當責
4.1 個人當責的特質
4.1.1 有個人當責者，有強烈的成果感
4.1.2 有個人當責者，有強烈的信任感
4.1.3 有個人當責者，從思想啟動
4.2 個人當責：問好問題
4.3 個人當責的自我實踐
回顧與前瞻
第5章 團隊互動：個體當責
5.1 個體當責：好好打一場好球
5.2 個體當責的根基：當責真意與個人當責
回顧與前瞻
第6章 團隊成功之鑰：團隊當責
6.1 當責讓團隊更具特色
6.2 團隊當責與當用工具
6.3 團隊當責的迷思
6.3.1 “共同責任制”可不可行
6.3.2 “工作團”是不是團隊
回顧與前瞻
第7章 形成當責文化：組織當責
7.1 企業(yè)文化的認識、塑造與沖擊
7.2 塑造當責的企業(yè)文化
7.3 確立當責領導
7.3.1 領導人以身作則，成為“角色模范”（role model）
7.3.2 承認無法控制每一件事
7.3.3 勿陷入極端應用
7.4 提升組織當責的地位
回顧與前瞻
第8章 當責的最高層：企業(yè)/社會當責
8.1 企業(yè)當責及其四要素
8.1.1 公司治理（corporate governance）
8.1.2 計量（measurement）
8.1.3 管理系統(tǒng)（management systems）
8.1.4 報告（reporting）
8.2 企業(yè)當責循環(huán)
8.3 與利害關系人互惠互利
8.4 成為一個當責企業(yè)后
8.5 企業(yè)當責的一個著名案例
8.6 社會當責8000（sa8000）
8.7 “企業(yè)當責”與“社會當責”用法澄清
回顧與前瞻
第三篇 當責不讓以經營自己、領導團隊
第9章 當責——提升執(zhí)行力
9.1 當責如何提升執(zhí)行力
9.2 當責是執(zhí)行力的靈魂
9.3 當責是一種紀律
回顧與前瞻
第10章 當責——推動跨部門團隊的運作
10.1 團隊運作的金三角紀律：當責是其中之一
10.2 團隊運作的金字塔結構：當責起承先啟后之用
10.2.1 如果你沒能“交出成果”
10.2.2 如果沒人承擔當責
10.2.3 如果不能許下承諾
10.2.4 如果害怕建設性對抗
10.2.5 如果沒能建立互信
10.3 當責是團隊運作的關鍵組成
10.4 當責是跨部門團隊成功的靈魂
10.4.1 諾基亞跨部門團隊的發(fā)展模式
10.4.2 你的虛擬團隊有多“虛”
10.4.3 跨部門還跨越了什么
10.4.4 一個軟件設計業(yè)的簡例
10.4.5 跨部門團隊失敗的主因
10.4.6 怎樣建立一個成功的跨部門團隊
回顧與前瞻
第11章 當責——設定目標與計量管理
11.1 目標的迷思與迷失
11.2 目標的設定與管理
11.2.1 時間的目標
11.2.2 目標的內容
11.2.3 目標的數(shù)值化
11.2.4 當目標明定后
11.2.5 那么，你的“下一步”是什么
回顧與前瞻
第12章 當責——培育領導人才
12.1 “責任感中毒”與“責任階梯”
12.2 領導人的“教練”能力
12.3 你是“將”將，還是“將”兵
12.4 戴幾頂帽子的問題
回顧與前瞻
結語 當個“當責領導人”
參考文獻與延伸閱讀
后記
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